Das chinesische Führungskonzept

Chinesische Führungskonzepte

Auf dem Mittelweg zwischen traditionellen Werten und modernen Führungsansätzen

Das Land der Superlativen hat seit 30 Jahren mit einem atemberaubenden Wachstum die Welt erstaunt. Die blühende Wirtschaft hat zahlreiche Unternehmen aus der ganzen Welt ins Land gezogen. Doch manche Manager haben sich an der chinesischen Arbeitskultur die Zähne ausgebissen. Es scheint so, dass der westliche Führungsstil dort nicht auf Anhieb greift. Doch, chinesische Führungskonzepte liefern die Erfolgsgeheimnisse.

1. Traditionelle Werte in modernen Führungskonzepten

Die chinesische Leadership-Kultur wird von den traditionellen Philosophien Daoismus, Konfuzianismus und Legalismus sowie, seit Ende der Kultur-Revolution von den aus Japan und den abendländischen Länder stammenden Management-und Führungsmodellen beeinflusst.
Obwohl die obengenannten Philosophien in der Zeit vor Christus eingeführt wurden, sind sie auch heute noch von Bedeutung, da sie weiterhin kräftige Komponenten nicht nur des chinesischen Wertesystems sind, sondern auch der Kulturen ostasiatischer Länder, inklusive Japan.

1.1. Daoismus

Der Daoismus empfiehlt einen Leadership-Stil in dem der Vorgesetzte so wenig wie möglich in die Arbeit seiner Untergebenen interveniert. Laozi, der Vater des Daoismus aus dem 6. Jahrhundert vor Christus, sagte:“ Wenn der Meister regiert, merken die Menschen kaum, dass er existiert. Der nächstbeste Leader ist ein geliebter Führer. Der nächste, ist einer der gefürchtet wird. Der übelste ist derjenige, der verachtet wird. Wenn du Menschen nicht vertraust, machst du sie selbst vertrauensunwürdig. Der Meister spricht nicht, er/sie handelt. Wenn seine/ihre Arbeit getan ist, sagen die Menschen, – Es ist erstaunlich, wir haben es getan, ganz alleine! – “ (Chao-Chuan & Yeh-Ting, Pos. 1203).

Anders als im westlichen Denken, das hauptsächlich ein „entweder/oder“ Muster verfolgt, basiert der Daoismus als ganzheitliches Denken auf einem „sowohl als auch“-Prinzip. Die zwei Denkmodelle bieten unterschiedliche Perspektiven und Lösungsansätze in Bezug auf Konfliktmanagement, Entscheidungsfindung und Leadership an. Ein ganzheitliches Menschenbild ist auch das Fundament von Abraham Maslow’s humanistische Psychologie. Seine Werke „Motivation und Persönlichkeit“ (1970) und „The Farther Reaches of Human Nature“ (1971) erwähnen mehrmals das Daoismus Konzept (Chao-Chuan & Yeh-Ting, Pos. 1251).

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1.2 Konfuzianismus

Das Menschenbild, das dem Konfuzianismus zugrunde liegt ist, dass der Mensch grundsätzlich ein gutes Wesen ist. Jeder Mensch wird jedoch nicht als Individuum sondern als Teil einer Familie und einer Gemeinschaft betrachtet. Das Leben eines Menschen wurde von den Vorfahren vererbt und wird der nächsten Generation weitergegeben. Diese Grundannahme ist die Basis des ostasiatischen Familismus. Heutige chinesische Führungskonzepte sind weitgehend von diesem Menschenbild beeinflusst.

Die Lehre von Konfuzius hat ihrerseits das Führungsverständnis der Chinesen von Moralität und Harmonie geprägt. Sie bejaht zwar eine klare soziale Hierarchie, die Führungskräfte verdienen aber ihren Status hauptsächlich durch ihre moralischen Eigenschaften.
Das ethische System des Konfuzianismus basiert auf dem Werte-Dreieck ren-yi-li (Wohlwollen – Rechtschaffenheit – Höflichkeit). Dieses System fordert jeden auf, Vorgesetzten mit Respekt zu begegnen als Basis einer prozeduralen Gerechtigkeit. Es schreibt vor, dass die Entscheidungsmacht dem Individuum zukommt, welches bei interagierenden Parteien die höhere Position innehat. Die Notwendigkeit einer stark ausgeprägten Hierarchie wird also betont, wobei jedem Vorgesetzten von Untergebenen Gehorsam geschuldet wird. Die Hierarchie ist hier im breiten Sinn zu verstehen, wobei sie nicht nur durch Position, sondern auch durch Alter und Geschlecht definiert wird. Vom Entscheidungsträger wird wiederum erwartet, dass er Ressourcen basierend auf dem rendao- Prinzip hat, wobei er Vertraute bevorzugt behandeln soll. Dieses Prinzip, das als „Weg der Humanität“ übersetzt werden kann, beinhaltet folgende Regeln:
∞ Familien-Mitglieder werden bevorzugt nach der „Bedarfsregel“ behandelt
∞ Bekannte innerhalb des Guanxi (Beziehungsnetzwerk) sind nach dem renqing (affektive)-Regel zu behandeln.
Hier können wir die unterschiedlichen Auffassungen von Ethik im Westen und in Ostasien beobachten. Während im Westen die Begünstigung von Freunden und Familie gegenüber anderen Leuten als Korruption gilt, gehört sie in China zum guten Verhalten.

Alexander Thomas, der Psychologe und Autor der „Kulturstandards“, verwendet einen Praxisfall, der die obenerwähnten, divergierenden Werte zwischen Chinesen und Deutschen deutlich macht. Der deutsche Vertreter eines deutschen Unternehmens in China und seine Frau sind mit einem Chinesischen Ehepaar befreundet. Die Chinesin, die dem Deutschen einmal als Dolmetscherin eine kleine Hilfe geleistet hatte, bittet eines Tages den Vertreter, ihrem Sohn eine Arbeitsstelle im Deutschen Unternehmen zu vermitteln. Als der Deutsche dies nicht tut, weil ein Annehmen des Begehrens seiner Auffassung nach an Korruption grenzen würde, brechen die Chinesen ihre Beziehung zum deutschen Ehepaar ab (Thomas, 2008, Pos. 1387).
Das Abbrechen der Kontakte durch die Chinesen kann man basierend auf der obenerwähnten Philosophie wie folgt erklären: Während die Deutschen sich aufgrund der Erwartung der Chinesin missbraucht fühlen, interpretiert das chinesische Paar die ablehnende Haltung des
deutschen Vertreters als ein Verstoss gegen die chinesischen Freundschaftsregeln (renqing). Um so mehr, weil die Deutschen gegenüber den Chinesen als reich und mächtig gelten, und das renqing-Prinzip möglichst weitgehende gegenseitige Gefälligkeiten innerhalb des Beziehungsnetzwerkes (Guanxi) empfiehlt.

Der Konfuzianismus setzt unterschiedliche Massstäbe für das „gemeine Volk“ und für Gelehrte. Für gewöhnliche Leute genügt es, wenn sie nach dem Ren-Yi-Li ein ethisches System leben. Ihr soziales System orientiert sich nach der Familie (Familismus), ihr Verhalten soll von Höflichkeit (Li) gesteuert sein und der Entscheidungsträger ist das Familienoberhaupt. Der Wille, lebenslang zu Lernen ist eine in den chinesischen Philosophien gepriesene Haltung. Von Gelehrten wird es aber mehr erwartet als vom gewöhnlichen Volk. Gelehrte sollen die Prinzipien des Rendao anwenden, d.h. ihr Wissen einem möglichst breiten Kreis innerhalb der Gesellschaft weitergeben. Somit orientieren sie sich nach dem Wert des Kollektivismus (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting Lee, 2008, Pos.1576).

1.3 Legalismus

Der Legalismus basiert eher auf Gesetzen als auf moralischen Werten. Ihm unterliegt die Grundannahme, dass Menschenverhalten primär durch eine unbarmherzige Verfolgung des Eigennutzes gesteuert ist, nicht durch moralische Werte. Dieser Standpunkt entspricht demjenigen vom Soziologen Max Weber, dem Vater der deutschen Soziologie (Chao-Chuan & Yeh-Ting, Pos. 1704).

Die Leadership-Theorie von Hanfei, einem Philosophen und Begründer des Legalismus, der im 3. Jahrhundert vor Christus lebte, beruht auf drei Säulen:
∞ Shih (Macht),
∞ Fa (Gesetz) und
∞ Shu (Kunst der Manipulation, die für die Steuerung der Untergebenen zur Anwendung kommt).
Die Interaktionen von Führungskräften und Untergebenen kommt im chinesischen Legalismus wie folgt zum Ausdruck:
„Der Vorgesetzte drückt nie böswilligen Ärger aus und der Untergebene hat keine versteckte Unzufriedenheit im Sinn“ so dass „Vorgesetzter und Untergebener miteinander reibungslos interagieren können“. Das ist ein zentraler Aspekt vom
Legalismus (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting, Pos. 1452).
Hanfei’s Konzept deckt nicht nur moderne Leadership Aspekte wie das Prinzip nach dem Untergebene geeignete Lösungswege vorschlagen müssen, um Ziele zu erreichen, sondern setzt ein Fundament für Projekt- und Konflikt-Management. Dieses Prinzip wurde angewandt, wenn der Staat mit komplexen Problemen konfrontiert war, die jenseits der täglichen Routine- Aufgaben auftauchten. Hanfei hat für diesen Fall folgenden Shu vorgesehen. Dabei stehen vereinbarte oder angeordnete Ziele des Untergebenen im Mittelpunkt. Der Kommunikation wird in diesem Prozess ein grosser Wert beigemessen. Als Utilitarist war Hanfei davon überzeugt, dass die erste Aufgabe eines Leaders zu prüfen sei, mit welcher Effektivität Handlungen des Beauftragten dazu helfen würden, die definierten Ziele zu erreichen. Bei der Leistungsbeurteilung kontrolliert also der Vorgesetzte die Kongruenz der Worte und der Taten seines Untergebenen und hinterfragt kritisch die Effektivität seiner Handlungen (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting Lee, Pos. 1502).

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Tab. 1: Konfucianism versus Legalism (Chao-Chuan & Jeh Ting, 2008)
KonfuzianismusKonfuzianismusLegalismus
Ethik für das gemeine VolkEthik für Gelehrte
Wert-Orientierung FamilismusKollektivismusIndividualismus und Kollectivismus
Soziale NormAnstand (Li)Wohlwollen (Ren)Gesetze (Fa)
VerteilungsregelBedarfsregelGleichberechtigungGerechtigkeit
Verteilungskriterien Blut-Beziehung MitgliedschaftBeiträge
EntscheidungsträgerFamiienoberhauptElite (Gelehrte)Herrscher

In der kommunistischen kulturellen Revolution zwischen 1966 und 1976 galt der Slogan:
„Prangert den Konfuzianismus an und fördert den Legalismus“. „Die Menschen sollen den Prinzipien des Marxismus folgen“ (Chao-Chuan & Jeh Ting, 2008, Pos. 1591). Der Einfluss des Marxismus auf die zwei Philosophien bleibt jedoch bescheiden.
Was Konfuzianismus und Legalismus gemeinsam haben ist, dass beide Konzepte kollektivistisch sind und einen paternalistischen Führungsstil unterstützen, in dem die Delegation von Macht nach unten auch in taiwanesischen Firmen sehr gering ist (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting Lee, Pos. 1660-1664).

So wie im Management, Tradition und Moderne sind auch in der atemberaubenden Stadt Schanghai untrennbar.

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1.5. Die „Kunst des Krieges“ von Sunzi

Historiker wissen nicht genau, wann der chinesischer General Sunzi gelebt hat. Es wird vermutet, dass er ein Zeitgenosse von Konfuzius war. Interessant ist, dass seine „Kunst des Krieges“ als erstes Traktat zur Strategie in der Geschichte gilt. Dieser Kriegsstrategie unterliegt eine Leadership- und Management-Theorie, welche heutige chinesische Führungskonzepte und CEOs in der Führung ihrer Firmen inspiriert.
Das Konzept hat eine strategische- und eine Leadership-Perspektive. Während die strategische Perspektive den Gegner als Ziel hat, behält die Leadership-Perspektive den Führer, seine Untergebenen und ihre Interaktion mit der Umwelt im Fokus. Sunzi’s Konzept von Leadership wendet die humanistische Prinzipien des Konfuzianismus und des Daoismus an, also Wohlwollen, Autorität des Vorgesetzten, Paternalismus und ganzheitliches Denken. Ein Aspekt, der für die Analyse von modernen Leadership-Stilen inspirierend sein kann ist derjenige des Situationismus. Gemäss dieses Konzeptes hängt die Moral und der Zusammenhalt der Untergebenen weniger von ihren intrinsischen Eigenschaften per se ab als von der jeweiligen Situation in welcher sie sich befinden.

Situative Führung

Abbildung 1: Sunzi’s Modell des strategischen Situanismus (Chao-Chuan & Yeh-Ting, 2008, Pos. 1585)

Interessanterweise löste 1968 Walter Mischel, ein amerikanischer Psychologe, eine intensive Debatte um die gleiche Theorie aus. In seinem Buch „Personality and Assessment“ betont Mischel, dass das menschliche Verhalten weitgehend von den Anforderungen einer Situation abhängt. Die Ansicht, dass Individuen in unterschiedlichen Situationen sich aufgrund ihrer Persönlichkeit konsistent verhalten, ist schlicht ein Mythos. „Although it is evident that persons are the source from which human responses are evoked, it is situational stimuli that evoke them, and it is changes in conditions that alter them“ (Mischel, 1968).

Diese Theorie ist für unsere Studie insofern von Bedeutung, dass im MbO nicht nur die Ziele und die Mitarbeiter zu beobachten sind, sondern die Umwelt und ihre Entwicklung. In Leistungsbeurteilungs-Gesprächen wird von den betroffenen Mitarbeitenden häufig die Veränderung des Umfeldes als Ursache für das Nicht-Erreichen ihrer Ziele erwähnt. Deshalb ist es auch empfehlenswert, das Umfeld und seine Veränderungen regelmässig in Betracht zu ziehen und gegebenenfalls die festgelegten Ziele anzupassen.

2. Moderne chinesische Führungskonzepte bewahren die traditionellen Werte

2.1. Ein Mix aus alten Philosophien und MBA in den USA

Wenn man den heutigen Stand des Leadership in China betrachtet, sieht man sich mit einer Mischung aus unterschiedlichen Strömen konfrontiert. Was erstaunen kann, ist wie nachhaltig und tief die Spuren der 2’500 Jahre alte Philosophien in der heutigen Gesellschaft sich bemerkbar machen. Auch wenn der Einfluss des Westens seit nun bald 40 Jahren durch zahlreiche Firmen und Joint Ventures anhält und wenn viele chinesische Manager MBA-
Lehrgänge in den USA und anderen westlichen Ländern absolviert haben, bleibt China vorwiegend eine „Wir“-Gesellschaft mit einem paternalistischen Führungsstil.

Man muss grundsätzlich zwischen staatlichen und privaten Organisationen unterscheiden. Im Privaten Bereich ist der Einfluss der westlichen und japanischen Management-Modelle stärker als im staatlichen. Die staatlichen Organisationen bleiben im Kontext eines stärkeren Kollektivismus auf Altruismus fokussiert während die Privaten sich mehr um Effizienz sorgen. Im staatlichen Sektor wird eine anspruchsvollere Form der Leistungsbeurteilung angewandt. Der Prozess beginnt mit einer eigenen Beurteilung des Mitarbeitenden selbst, dann folgt eine Beurteilung durch seine Team-Kollegen an einer gemeinsamen Sitzung. Dann wird das Leistungsbeurteilungs-Formular vom Abteilungsleiter unterschrieben und der Personalabteilung überreicht (Cooke, 2012, Pos. 1747).

Westliche Management Theorien wurden in China hauptsächlich durch MBA-Lehrgänge eingeführt. Business-Schulen im Lande haben meistens Lehrmaterial aus Nordamerika in origineller oder übersetzter Form benützt. In Business Administration-Lehrgängen bevorzugen viele Manager Professoren, die sowohl westliche als auch chinesische Managementtheorien beherrschen (Chao-Chuan & Yeh-Ting, 2008, Pos. 3244).
Den Mix aus den traditionellen chinesischen Werten und den westlichen Theorien sieht man am Besten in den Resultaten einer Befragung von 35 CEOs von Firmen mit einer Anzahl von 110 bis 5’000 Mitarbeiter. Neun davon führten staatliche Unternehmen während die restlichen 26 Geschäftsführer für private Unternehmen tätig waren. In Interviews von zwischen 60 und 150 Minuten wurden sie gebeten, ihre Management-Philosophie zu beschreiben. Danach mussten sie die Quellen ihrer Philosophie sowie die abgeleiteten Werte und Begriffe reflektieren. Die konsolidierten Resultate dieses Reflektierens sind in der folgenden Abbildung 3 ersichtlich. Man kann darin feststellen, dass die Werte Aufrichtigkeit, goldene Mitte, soziale Verantwortung, Harmonie und Wohlwollen, die von den traditionellen Philosophien propagiert wurden, stets omnipräsent sind.

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Abb. 2: Chinesische Führungskonzepte und unterliegende Philosophien

2.2. Chinesische Führungskonzepte und Management by Objectives

2.2.1 Hofstede Cultural dimensions

Abb. 3: Chinesische Kulturdimensionen (Hofstede Center)

Der Machtdistanz-Index von 80 ist sehr hoch und bestätigt die konfuzianistischen und die legalistischen Werte. Mit einem Wert von 20 ist hingegen der Individualismus-index einer der tiefsten der Welt, was den omnipräsenten Kollektivismus der chinesischen Gesellschaft hervorhebt. Das Zitat eines Abteilungsleiters auf einer staatlichen Verkehrsadministration bringt das Ausmass dieses Kollektivismus zum Ausdruck:

„Our annual performance appraisal is a pointless exercise. It has no value at all. I was rated as the best employee of the year by my colleagues in the office last year, but I did not want to take the title, because the reward was so trivial and meaningless. I did what I need to do and what I think I should do, not because I want to get the prize. I feel more comfortable without it“.

Mehrere der interviewten Mitarbeiter teilten diese Meinung. Es kommt auch vor, dass die top- gesetzten Mitarbeiter eines Teams ihren Bonus mit den Kollegen teilen mussten, um das Gefühl von Ungerechtigkeit zu vermeiden (Cooke, 2012, Pos. 1776).

Die Dimension der chinesischen Kultur, die gemäss Hofstede mit dem Konzept des MbO nicht zusammenpasst ist die sehr hohe Machtdistanz. Ein hoher Machtdistanzindex bedeutet in diesem Kontext, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden nicht auf Augenhöhe stattfindet sondern von Paternalismus und Gehorsamkeit geprägt ist. Es ist wahrscheinlich, dass die Mitarbeitenden grundsätzlich Anweisungen von ihren Vorgesetzten erwarten und weniger dazu veranlagt sind, eine eigene, durchdachte Meinung zu vertreten. Haben sie mit einem Vorgesetzten zu tun, der ausschliesslich mit einem partizipativen Führungsstil agiert, ist es schier unvermeidlich, dass die Kommunikation für beide äusserst frustrierend wird.

Die Kombination von hoher Machtdistanz und tiefem Individualismus macht die Führung durch Vorgesetzte aus westlichen Ländern äusserst komplex, um so mehr als der Seniorität und dem Alter der Akteure in der chinesischen Gesellschaft grosser Wert beigemessen wird. Es kommt noch ein wichtiger Punkt dazu, der die Kommunikation deutlich erschwert: Direkte Kritik gegenüber chinesischen Mitarbeitern auszuüben ist sehr problematisch. Das geht gegen das Prinzip von Harmonie und Vermeiden von Gesichtsverlust. Chinesische Führungskräfte haben deshalb die Tendenz, keine Vorwürfe auszusprechen sondern aufgrund ihrer kollektivistischen Grundeinstellung alle Mitarbeiter gleichmässig zu behandeln.

Der Maskulinitätsindex ist mit 66 relativ hoch und die Unsicherheitsvermeidung mit 30 relativ tief. Im Gegensatz zum Machtdistanz-Index unterstützen diese zwei Werte den MbO-Prozess. Wie ihre Sprachen dies wiederspiegelt, können die Chinesen mit der Ambiguität gut umgehen.

2.2.2 Schlussfolgerungen für die Anwendung des MbO

Angesichts der sehr hohen Machtdistanz würden Erwartungen von Führungskräften aus westlichen Ländern an eine autonome Arbeitsweise von chinesischen Mitarbeitern in vielen Fällen enttäuscht werden. In dieser Hinsicht wäre es unfair, chinesische Arbeitskräfte aufgrund von westlichen Kulturstandards zu beurteilen. Mit dem Vorbehalt, dass aus den Kulturdimensionen abgeleitete Schlussfolgerungen auf individueller Ebene stets mit Vorsicht zu geniessen sind, sollten Zielvereinbarungen mehr auf dem Teamgeist des jeweiligen Mitarbeiters als auf individuelle Leistungen ausgerichtet sein. Es fragt sich in dieser Hinsicht, ob kollektive Ziele auf Team-Ebene nicht angebrachter als individuelle wären. Eine Mischung aus kollektiven und individuellen Zielvereinbarungen würde ebenfalls Sinn machen.

Bezüglich der Leistungsbeurteilung sollten Führungskräfte Vorwürfe möglichst vermeiden. Die Kommunikation mit Mitarbeitenden, die immer wieder Gesichtsverlust erleben wird wahrscheinlich sehr schwer. Eine besondere Aufmerksamkeit sollte der ausgeglichenen Verteilung von Belohnungen geschenkt werden. Auch hier könnten je nach Kontext kollektive Belohnungen angebrachter sein als individuelle.

2.2.3 Vergleich von Festland-China mit Singapur, Taiwan und Hongkong

Die Kulturdimension-Indexe von Taiwan, Singapur und Hongkong zeigen im Bezug auf Individualismus sehr ähnliche Werte wie diejenige von Festland-China. Die chinesische Gemeinschaft bleibt also überall kollektivistisch, wobei Hongkong etwas mehr Individualismus aufweist. Trotzdem ist im Hinblick auf die Vergangenheit der ehemaligen britischen Kolonie, ihre Stellung als weltweit bedeutender Finanzplatz und die Präsenz vieler Staatsangehörigen aus den USA, Europa und Australien ein Individualismus-Index von 25 überraschend tief.

Abb. 4: Kulturdimensionen China, Singapur, Taiwan, und Hongkong (Hofstede Center)

2.2.4. Merkmale von Singapur

Der Machtdistanz-Index von Singapur ist ziemlich nah am Wert von Festland-
China. Der konfuzianische Hintergrund mit einer starken sozialen Hierarchie wie in China basierend auf Stellung in der Gesellschaft, Seniorität, Alter und Geschlecht erklären den hohen PDI. Bemerkenswert ist die sehr tiefe Unsicherheits-vermeidung. Das kann mit der hohen Diversität der Bevölkerung zusammenhängen, sowie mit der sozialen Stabilität, der äusserst starken Wirtschaft, dem hohen Lebensstandard und einem starken Vertrauen in die eigene Regierung. Dieses Merkmal bedeutet, dass Menschen aus Singapur eine hohe Ambiguitäts-Toleranz haben. Das macht die Kommunikation innerhalb einer Organisation und insbesondere in einem MbO-Prozess einfacher. Grundsätzlich sollten jedoch die gleichen Basisregeln als für China eingehalten werden

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