• Konflikte sind immer interkulturell

    Mediation löst Barrieren auf.

Interkulturelle Mediation

Praxisfall aus einer echten interkultureller Mediation

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1. Situation / Problemstellung

Eine interkulturelle Mediation kann auf der Grundlage des folgenden (realen) Praxisfalles verstanden werden. Es gibt einen Konflikt zwischen zwei Angestellten eines Unternehmens- Ein Schweizer Mitarbeiter beschuldigt seine chinesischen Team-Kollegin der Ungenauigkeit und der hohen Fehlerquote in ihrer Arbeit. Das Klima zwischen ihnen ist seit einem Jahr sehr angespannt. Das Schweizer Teammitglied unterstreicht die Wichtigkeit der Datenqualität in ihren gemeinsamen Aufgaben und fühlt sich im Recht, die Fehler der Kollegin dem Teamleiter offen zu signalisieren. Die Chinesin fühlt sich ungerecht behandelt, weil sie immer unter starkem Zeitdruck arbeitet. Sie fühlt sich gezwungen, wegen des Zeitdrucks Risiken einzugehen. Sie geht davon aus, dass unter diesen Umständen eine bestimmte Fehlerquote in Kauf nehmen werden müssen. Nachdem beide von ihrem Vorgesetzten angesprochen wurden, stimmten sie zu, eine Mediation zu beginnen.

2. Regeln der Mediation

Der Mediator wurde über das Wesen des Konflikts informiert und ist bereit zu vermitteln. Ein erstes Treffen mit den beiden streitenden Team-Kollegen wurde vereinbart. Bei diesem Treffen erläutert der Mediator zuerst wichtige Regeln der Mediation:

  • Freiwilligkeit: Die freiwillige Bereitschaft, mit einer Mediation eine Konfliktlösung zu suchen, ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg dieses Prozesses. Eine Mediation darf nämlich den Parteien nicht auferlegt werden, sonst sind die Erfolgschancen sehr gering.
  • Vertraulichkeit: Sowohl der Mediator als auch die Konfliktparteien verpflichten sich, die Inhalte der Gespräche vertraulich zu behandeln.
  • Aufgeschlossen: Die Konfliktparteien sollten offen sein für Lösungen, die während der Mediation entstehen
  • Der Mediator behandelt beide Seiten gleichermaßen und ist neutral gegenüber Menschen, Problemen und Ideen
  • Gegenseitige Achtung: Die Konfliktparteien verpflichten sich, sich gegenseitig nicht zu unterbrechen, einander zuzuhören und aggressives oder respektloses Verhalten zu vermeiden. Der Mediator ist bestrebt, die Einhaltung dieser Regeln zu überwachen und ggf. entsprechend zu intervenieren.

3. Mediationsverfahren

Der Vermittler führt in der Regel die Konfliktparteien durch den Vermittlungsprozess nach folgendem Schema:

1. Klärung der Situation und der Mediator-Rolle
2. Sammlung von Themen, die für jede Partei als wichtig empfunden werden
3. Erläuterung der jeweiligen Ansicht durch jede Partei
4. Lösungsoptionen sammeln und bewerten
5. Schlussvereinbarung

4. Bedeutung für unsere Praxis

Es ist wichtig, dass den Konfliktparteien bewusst wird, dass sowohl die Erwartungen für eine hohe Qualität als auch die Risikobereitschaft legitim sind, dass aber „zu viel des Guten“ für beide Werte nicht zielführend ist. In der Suche nach Genauigkeit und Qualität sollte man Fehler tolerieren, um aus den Fehlern zu lernen. Andererseits ist das Ziel, das Fehlerpotential so weit wie möglich unter Kontrolle zu halten abhängig vom Aufwand und der Wirtschaftlichkeit.
Die Konfliktparteien selbst sollten die Fragen nach dem „guten im schlechten“ in den jeweiligen Übertreibungen beantworten. Dabei können sie darüber nachdenken, wie sie ihre Haltung zwischen „Genauigkeit“ und „pingelig sein“ oder zwischen „Risiko“ und „schluderig sein“ einordnen sollen. Tatsächlich wurde während der Diskussion ein kurzes Zögern zwischen den beiden Konfliktparteien beobachtet, gefolgt von einem Rückgang der Spannung und einem Gefühl der Akzeptanz.

Die Anpassung der individuellen Perspektive der Konfliktparteien erfolgt auf mindestens zwei Ebenen: Von unten nach oben lernt die chinesische Mitarbeiterin, was der Vorteil im „pingelig sein“ sein könnte, nämlich die Kundenzufriedenheit. Auf der anderen Seite, der Schweizer Kolleg lernt, was der Vorteil von „schluderig sein“ ist, nämlich die pünktliche Lieferung. Von oben nach unten sieht jede Konfliktpartei, dass positive Werte einen negativen Einfluss haben, wenn sie in übertriebenem Mass angewendet werden. In der Horizontalen wird deutlich, dass nur eine gute Balance zwischen den positiven Werten zu einem optimalen Ergebnis führt. Gleichzeitig führt diese Verschiebung der Perspektive zu einer Verringerung der Polarisierung und einer Entspannung des Konflikts auf beiden Seiten.

Mediation-Konflikloesung

5. Wie interkulturelle Mediation unterschiedliche Wahrnehmungen transparent macht

Im Hintergrund von „Genauigkeit“ gegenüber „Risikotoleranz“ stehen in unserem Praxisfall weitere Werte in Konflikt. Die Konfliktparteien haben nämlich unterschiedliche Erwartungen und Einstellungen in Bezug auf „Wertschätzung“ einerseits, und andererseits „direkte Kommunikation“ oder „Offenheit“. Mit der als „Wertequadrat“ bekannte Methode von Friedemann Schultz von Thun (siehe unten) kann ein Mediator zeigen, dass die direkte Kommunikation zwar in der Schweiz oder in Deutschland als Zeichen der Offenheit, Klarheit und Aufrichtigkeit zu verstehen ist. Dieser Kommunikationsstil wird aber den asiatischen Kulturen als unhöflich, aggressiv und respektlos empfunden. Umgekehrt kann zu viel Wertschätzung in bestimmten Situationen der Europäer als Verlogenheit interpretiert werden. Wiederum erweist sich die Suche nach einem Gleichgewicht zwischen den beiden Werten als sehr nützlich, um Stress abzubauen. In diesem Sinne ist das Wertequadrat das perfekte Instrument im Rahmen für die interkulturelle Mediation. Damit können Konfliktparteien verstehen, dass Werte nicht gleichermaßen in allen Kulturen interpretiert und priorisiert werden. Das ist die Domäne der interkulturellen Kompetenz oder der kulturellen Intelligenz.

Interkulturelle Mediation mit dem Wertequadrat