Leadership und Management in Japan

Autor: Noureddine Yous, intermedio, Feb. 2017.

US-Amerikanische Personalführungs-Konzepte erheben einen Anspruch auf universale Gültigkeit. Tatsächlich sind diese Konzepte seit mehreren Dekaden ohne Rücksicht auf lokale Kulturen weltweit in Anwendung. Japan bildet keine Ausnahme. Auch dort benützen die meisten Organisationen Modelle wie das Management by Objectives (MbO). Dennoch haben die Japaner ganz andere Erwartungen und Verhaltensmuster als die Menschen aus der westlichen Welt. Manche Europäische Führungskräfte mögen sich fragen, wie eine adäquate Führung und Kommunikation mit Japanischen Mitarbeitenden aussehen soll. Die Antwort darauf liefert die Japanische Kultur.

1 Leadership und Management in Japan: Traditionelle Werte und Auffassung

1.1 Einfluss der Religionen

Kult und Glauben kennzeichnen die japanische Gesellschaft und ihre Werte. Japans ältester Kult ist der Shintoismus. Obwohl der Buddhismus aus China über Korea erst im 6. Jahrhundert Japan erreichte, koexistieren beide Glauben synkretisch. „So heiraten die meisten Japaner nach shintoistischem Brauch und lassen ihre Totenmesse von einem buddhistischen Priester lesen. Der shintoistisch-buddhistische Synkretismus entstand nicht nur spontan aus dem lebenspraktischen Umgang in den Gemeinden, er wurde auch gezielt kultiviert“ (Coulmas, 2014, Pos. 2086).
Allerdings zeigten die Japaner schon in dieser Frühzeit, dass sie gekonnt Gedankengut aus dem Ausland übernehmen und an ihre Gegebenheiten anpassen können. So entwickelten sie den Mahāyāna-Buddhismus als eine japanische Form des Buddhismus.

1.2 Einfluss des Konfuzianismus

Mit dem Buddhismus kam auch der Konfuzianismus aus China. Die zwei Philosophien prägten die japanische Kultur und ab dem 7. Jahrhundert die Verfassung Japans, die Verwaltung des Staates sowie das Verhalten der Würdeträger und die Moral des gemeinen Volkes sehr früh. „Aufrichtigkeit und Unbestechlichkeit sind vom Konfuzianismus inspirierte Gebote, während Selbstlosigkeit und die Überwindung des Triebhaften im Menschen buddhistische Prinzipien reflektieren“ (Coulmas, 2014, Pos. 1964).

Obwohl der Konfuzianismus in verschiedenen Perioden der japanischen Geschichte verleugnet wurde, prägt sein Ethos das Verhalten der japanischen Bevölkerung bis heute, auch wenn man sie nicht mehr unter dem Namen Konfuzius zitiert. Sie sind als universelle Werte zu betrachten.

Die in der japanischen Kultur prominent vertretenen Werte sind ähnlich wie die chinesischen. Die Familie ist die wichtigste Einheit in der Gesellschaft, das Individuum gibt sich demütig und stellt sich im Hintergrund einer Gemeinschaft, der er wohlwollend und pflichtbewusst dient. Respekt vor Alter und Autorität, Genügsamkeit und Aufrichtigkeit sind Tugenden, die den Verhaltensmustern von Japanern zu Grunde liegen. Den zwischenmenschlichen Beziehungen wird grosse Bedeutung gemessen. Harmonie und Gesichtswahren sind Leitprinzipien in der Gestaltung der Kommunikation.

interkulturelle kommunikation japan

2. Management und Leadership in Japan

2.1 Werte und Verhaltensmuster

Japanische Kultur und ihre Werte kommen in folgenden Verhaltensmustern zum Ausdruck:

  • Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten, bedingungslose Gehorsamkeit zur Familie

  • Stetiges Bestreben nach Weiterbildung, Diplome und Selbstentwicklung.

  • Das Vermeiden von Schande und Gesichtsverlust prägt das Verhalten der Japaner in tiefer Weise. Dieses Bestreben gilt nicht nur für sie als Individuen sondern für ihre Familie, ihr Team, ihren Arbeitgeber und sogar für Japan. Sie empfinden einen Gesichtsverlust in manchen Situationen, die Gesprächspartnern von westlichen Ländern mit Gelassenheit angehen. Die unterschiedlichen Betrachtungsweisen sind potentielle Auslöser von sogenannten Critical Incidents.

  • Das Team ist wichtiger als das Individuum. Im Gegensatz zu Individualistischen Kulturen wie die amerikanische, würden Japaner ihren Kollegen keine Informationen vorenthalten, um davon allein zu profitieren. Japaner bemühen sich stets um Harmonie in der Organisation. Pikanterweise sagen sie, dass sie doch konkurrieren. Der beste Weg um zu konkurrieren ist eben sich in den Dienst des Teams zu stellen, da der Teamgeist einer der wichtigsten Kriterien für ihre Leistungsbeurteilung und ihre Laufbahn ist.
  • Dankbarkeit: Das (konfuzianische) Prinzip von Wohlwollen begleitet Menschen in ihrer Beziehung. Die Dankbarkeit für einen durch den Vorgesetzten erwiesenen Dienst ist immens. Japaner sagen, dass eine so schwere Schuld niemals zurückbezahlt werden kann. Der Betroffene wird sich sein Leben lang gegenüber dem Vorgesetzten verpflichtet fühlen. Dieses Konzept heisst auf japanisch „on“. Für kleinere Schulden gibt es das Konzept von „Giri“, das eine 1:1 Kompensation zulässt.

  • Empathie: Auch wenn es etwas anders als On oder Giri ist, kennen die Japaner „Ninjo“ (humane Gefühle) als eine Pflicht. Anders als in den westlichen Kulturen, in denen ein „es tut mir Leid“ oder „ich weiss was du fühlst“ geäussert wird, geht es beim Ninjo darum, Empathie zu empfinden, ohne es zu sagen. (Whitehill, 1991, S. 11-12).

  • Vertrauen versus Rechtliches: während eine einzige amerikanische Grossfirma hunderte von angestellten Juristen beschäftigen kann, empfinden japanische Firmen nicht das gleiche Bedürfnis. Sie setzen eher auf Beziehungen und Vertrauen als auf juristische Prozesse (Whitehill, 1991, S. 49).

  • Konfliktvermeidung mit Honne und Tatemae: Honne ist was ein Japaner wirklich empfindet und Tatemae ist die Fassade hinter welcher seine Gefühle verborgen bleiben. Diese Dualität könnte in anderen Kulturen als heuchlerisch bewertet werden. Bei den Japanern dient sie zur Bewahrung der Harmonie. Das ist insbesondere wichtig am Arbeitsplatz, wo das Verhalten stets von Tatemae geprägt ist. Das Herunterladen von Emotionen findet dann abends in der entspannten Atmosphäre einer Bar mit Misuari (Whiskey mit Wasser) und möglicherweise Karaoke statt.
    Sollte zwischen einem japanischen Manager und einem deutschen Vertreter ein Konflikt entstehen, wofür es in der Realität aufgrund des direkten
    Kommunikationsstils der Deutschen allerdings viel Potential gibt, können die Situation und die Beziehung nur mit einem speziellen Ritual namens Nemawashi (Bäumchen pflanzen) gerettet werden.
  • 2.2. Stellenwert der Mitarbeiter in der Organisation

    Sowohl in westlichen Ländern als auch in Japan unterstreichen Manager, wie bedeutend das Management der menschlichen Ressourcen für die jeweilige Organisation ist. Es gibt aber zwischen diesen Kulturen einen wesentlichen Unterschied: Die Japaner wenden dieses Prinzip sehr gründlich an. Als ein Beispiel unter vielen anderen sagte einst Keizaburo Yamada als Vize-Präsident des Verwaltungsrates von Mitsubishi Corporation (MC):

    “MC ist eine 10’000 Köpfe zählende Gemeinschaft, die ein gemeinsames Schicksal teilen. Die Spitze muss bemüht sein, die Denkweise der Basis zu verstehen und umgekehrt“. Wenn man in Betracht zieht, dass die Mitarbeiter zu den fixen Vermögenswerten der japanischen Firma gehören, ist es verständlich, dass ihrem Wohlbefinden eine sehr grosse Aufmerksamkeit geschenkt wird (Arthur M.Whitehill, 1991, S. 149).

    interkulturelles Leadership Japan

    „Arbeitnehmer gehören in japanischen Betrieben einer Gruppe an, und es sind Gruppen, nicht einzelne Mitarbeiter, denen Aufgaben gestellt werden“ (Coulmas, 2014, Pos. 3133). Whitehill gibt dem gleichen Prinzip Ausdruck mit einem Zitat von M.Y. Yoshino, Prof. und Forschungsdirektor an der Harvard Business School: “The basic unit in the organization is a collectivity, not an individual. Herein lies one of the fundamental differences between American and Japanese management“ (Whitehall, 1991, S. 117).

    Bei der Anstellung von Mitarbeitern gibt es einen fundamentalen Unterschied zum Westen. Japanische Firmen stellen Kandidaten für die Firma an, nicht für eine bestimmte Stelle. Angestellte treten in die Firma mit grosser Wahrscheinlichkeit für den Rest ihres Lebens ein. Eine solche Vereinbarung ergibt natürlich eine ganz andere Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern als z.B. in Amerika, wo Arbeitnehmer grundsätzlich als jederzeit austauschbare Ressourcen betrachtet werden.

    Funktionen werden auf individueller Ebene vage beschrieben, da nicht die einzelnen Mitarbeiter Aufträge bekommen, sondern das Team. Auch auf Team-Ebene sind die Übergänge fliessend, so dass zwischen den Teams Kooperation anstatt „Gartenden-ken“ gefördert wird.

    Es stellt sich die Frage, wie das Individuum in japanischen Organisationen für sein Weiterkommen sorgt. An diesem Punkt hängt wieder eine fundamentale Differenz zu den westlichen Kulturen. Während Menschen aus abendländischen Ländern einen Konflikt zwischen dem eigenen Ehrgeiz und der Kooperation mit anderen sehen, profilieren sich die Japaner durch Kooperation im Team, da gerade diese Fähigkeit hochgepriesen wird.
    Dieses Prinzip wird von Whitehil bestätigt:

    “A good point is made that individuals in the Japanese Kaisha do compete. But such interpersonal competition is aimed at gaining the more desirable position assignments and special considerations in long-term career development rather than at getting an immediate promotion or salary increase. To a Japanese, the dichotomy seen by American workers between competition and cooperation is a false one. The Japanese way to compete is through teamwork” (Arthur M.Whitehill, 1991, S. 200).

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    2.3. Kommunikation

    Wie in jeder Kultur, leadership und management in Japan hat eigene kulturspezifische Verhaltens- und Kommunikationsmuster:

    Umgang mit Information
    Die unterschiedlichen Perspektiven und Einstellungen zwischen den abendländischen und der japanischen Kulturen werden konkret in der Art illustriert, wie Information wahrgenommen und benützt wird: Amerikaner und Europäer sehen in der Information ein Machtmittel. Deshalb tendieren sie unter Umständen dazu, Kollegen Informationen vorzuenthalten um sich zu profilieren. Nicht so die Japaner, die Informationen im Dienste des Teams und der Organisation jederzeit bereitstellen (Whitehill, 1991, S.216). Das hört sich durchaus plausibel an, da gleich wie ihre Arbeitgeber japanische Arbeitnehmer eine langfristige Perspektive auf ihre Karriere haben und nicht auf kurzfristige Erfolge setzen. Die von japanischen Firmen weitgehend praktizierte lebenslange Anstellung nimmt manchen Druck aus den Schultern der Mitarbeiter weg und favorisiert eine kooperative Einstellung.

    Umgang mit der Stille
    Wie die Chinesen aber im Gegensatz zu Westeuropäern und Amerikanern können die Japaner mit der Stille in gemeinsamen Treffen sehr gut umgehen. Das Einschalten von stillen Momenten während Arbeitssitzungen ist nicht unüblich, wobei das Schweigen nicht zur Erholung per se sondern zur individuellen Reflexion dient. Menschen aus westlichen Ländern, die in Begegnungen das Bedürfnis nach einem ununterbrochenen Diskussionsfluss empfinden tun gut diesem Aspekt in der Kommunikation mit Ostasiaten Rechnung zu tragen. „Wer bereits lange Schweigeperioden im Team oder in einer Sitzung mit Japanern ausgestanden hat und nicht in die westliche Falle des „Lückenfüllens“ gelaufen ist, ist in Japan angekommen“ (Haller, Nägele, 2014, S. 178).

    Schriftliche, mündliche und non-verbale Kommunikation
    Die Abneigung gegen juristisch geregelte Vereinbarungen und Rechtsanwälte findet ihr Gegenstück in der schriftlichen Kommunikation, welche die Japaner hauptsächlich für Jahresberichte, Berichte an die Regierungsorgane oder für komplexe Inhalte als zwingend erachten. Die schriftliche Kommunikation wirkt auf Japaner kalt, unpersönlich und vor allem mangelhaft im Hinblick auf ein gemeinsames Verständnis des Inhaltes (Whitehill, 1991, S. 214). Die Aussage eines Forschers vom Mitsubishi Research Institute mag die Abneigung für Schriftliches in Geschäftsbeziehungen bestätigen:
    “Many Japanese Businessmen won’t take any notes during a meeting. Topmanagers especially are supposed to be good listeners, with no memo pads or pens“ (Whitehill, 1991, S. 214).

    In der mündlichen Kommunikation erkennt man stets die Bedeutung der Beziehung und das Bestreben nach Harmonie und Respekt. Die non-verbale Kommunikation ist in der Interaktion mit Japanern sehr wichtig. Japaner haben eine feine Art entwickelt, ihre Erwartungen und Gefühle auch ohne Worte mitzuteilen. Der Prozess, der dieses sich gegenseitig fühlen steuert heisst „Haragei“ (auf Deutsch „Bauchsprache“) und wird von der Körpersprache unterstützt (Whitehill, 1991, S. 218).

    Leadership und Management in Japan

    2.4. Entscheidungsprozesse

    In japanischen Organisationen werden Entscheidungen vor allem vom mittleren Kader gemäss einem bottom-up-Prozess namens „Ringi“ initiiert, wobei das oberste Management das letzte Wort hat. Das „Ringi“ sieht vor, dass der Manager seinen unterstellten Führungskräften eine Mappe überreicht, die die Details des zu lösenden Problems beinhaltet. Die Führungskräfte werden gebeten, ihre Sicht der Dinge darzustellen. Die Führungskräfte führen wiederum die gleiche Handlung mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern aus.

    Somit ist es sichergestellt, dass alle relevanten Meinungen gesammelt wurden, bevor der Entscheid endgültig getroffen ist. Am Schluss kehrt die Mappe zum Initiator zurück.

    Für Manager aus abendländischen Ländern wäre ein solcher Prozess unvorstellbar, weil er die Entscheidungen zeitlich jenseits der lokalen Standards verzögert. Sein grosser Vorteil ist jedoch, dass alle betroffenen Mitarbeiter hinter der jeweiligen Entscheidung stehen, da sie selbst daran beteiligt waren. Die vor der Entscheidung investierte Zeit macht sich später bezahlt, als kein Bedarf mehr besteht, die betroffenen Mitarbeiter darüber zu informieren, aufzuklären und gegebenenfalls zu überzeugen. Entscheidungen, die hingegen von westlichen Managements im Alleingang getroffen und nach unten lediglich kommuniziert werden, lösen häufig Widerstand und Unstimmigkeiten aus, weil die geistige Grundlage, die zu den Entscheidungen geführt hat, den Mitarbeitern fehlt.

    3. Japanische Perspektive auf das MbO

    3.1 Präferenzen der japanischen Mitarbeitenden

    Der Inhalt der untenstehenden Tabelle ist das Ergebnis einer Umfrage, die sich auf japanische und US-amerikanische Mitarbeiter im Jahr 1981 ausgerichtet hat. Die zu beantwortenden Fragen zielten darauf ab zu eruieren, wie der Leistungsbeurteilungs-prozess im Idealfall für diese Mitarbeiter gestaltet werden sollte, um ihre Zufriedenheit zu maximieren

    Tabelle 1: Mitarbeiter-Präferenzen USA-Japan (Whitehill, 1991, S.203

    Tabelle 3: Mitarbeiter-Präferenzen USA-Japan (Whitehill, 1991, S. 203)
    PräferenzenJapanUSA
    Leistungen beurteilen und jeden Mitarbeiter über seine Schwäche und Stärken informieren.30%70%
    MA beurteilen, untereinander vergleichen und sie über ihre Stärken informieren.22%11%
    Beurteilen und vergleichen, Resultate aber geheim halten.31%4%
    Beurteilungen und Vergleiche von individuellen Leistungen möglichst vermeiden.17%15%

    3.2 Vergleich mit China basierend auf die Kulturdimensionen

    Diese Ergebnisse unterstreichen die Hemmungen der japanischen Mitarbeitenden im Hinblick auf einen transparenten Leistungsbeurteilungsprozess. Japaner tun sich vor allem schwer mit der Offenbarung und Besprechung ihrer Schwächen, weil dies vermutlich einen Gesichtsverlust verursachen könnte. Nur 30% von den Befragten möchten neben ihren Stärken auch über ihre Schwächen informiert werden. […]

    Im Hinblick auf die deutlich tiefere Machtdistanz und eine höhere Maskulinität scheinen japanische Mitarbeiter für das MbO besser bewaffnet zu sein als die Chinesen. Die Unsicherheitsvermeidung ist jedoch ungemein höher als bei den Chinesen.

    Eine in 1999 durch die Osaka City University durchgeführte Studie zeigt, dass das MbO seit den 1960er-Jahren von zahlreichen japanischen Unternehmen als Leistungs-beurteilungssystem angewandt wird. In den 1970er-Jahren bekam die Popularität des Instruments nochmals einen Schub: “As a result of high economic growth their intense commitment to the company seemed to decrease. Japanese companies had to find an effective way to improve employee’s ability and motivation in their work. Again MbO became popular among such companies. This time, experience with MbO as a quota system led them to emphasize the participation of employees. They were encouraged to set their goals, accomplish them, and check the accomplishement by themselves. Through participation employees were expected to improve their ability and work motivation.
    MbO adopted in this way often lacked a chain of objectives from the top to the lowest levels. The objectives were set freely by subordinates and superiors were encouraged to accept them wherever possible“ (Akiko Okuno, 1999, S. 49).

    3.3 Empfehlungen für die Führung von Japanischen Mitarteitern

    Um erfolgreich zu sein, sollen westliche Führungskräfte genau verstehen wie Leadership und Management in Japan funktioniert. In der Interaktion mit japanischen Mitarbeitenden empfiehlt es sich, wie im Fall China, eine möglichst wertschätzende und vorwurfsfreie Führung an den Tag zu legen. Japanische Mitarbeiter haben die Tendenz, enorme Arbeitsstunden zu leisten, identifizieren sich sehr stark mit ihrem Arbeitgeber, sind ehrlich, loyal und erwarten eine wohlwollende Haltung seitens des Arbeitgebers. Obwohl ihr Individualismus stärker ausgeprägt ist als derjenige der Chinesen, sind die Japaner ausgezeichnete Teamplayer. Das heisst jedoch nicht, dass japanische Mitarbeitende sich nahtlos in jedem Team integrieren lassen. Die folgenden Konstellationen mögen dies erklären:
    • Die im Vergleich zu Europäern weit auseinanderliegenden Einstellungen und Verhaltensmuster gefährden die Kommunikation und die Harmonie im Team
    • Gegenüber Europäern gelten die Japaner als Kollektivisten. In den Augen der Chinesen sind sie jedoch Individualisten. Nicht nur der Individualismus sondern auch die Maskulinität und die Unsicherheitsvermeidung weisen enorme Unterschiede zwischen Chinesen und Japaner. Diese Diskrepanzen dürften einige Probleme in der Kommunikation zwischen beiden Kulturen auslösen.

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