Kulturelle Werte für Spitzenleistungen

Einfluss des Konfuzianismus

Mit dem Buddhismus kam auch der Konfuzianismus aus China. Die zwei Philosophien prägten die japanische Kultur und ab dem 7. Jahrhundert die Verfassung Japans, die Verwaltung des Staates sowie das Verhalten der Würdeträger und die Moral des gemeinen Volkes sehr früh. „Aufrichtigkeit und Unbestechlichkeit sind vom Konfuzianismus inspirierte Gebote, während Selbstlosigkeit und die Überwindung des Triebhaften im Menschen buddhistische Prinzipien reflektieren“ (Coulmas, 2014).

Obwohl der Konfuzianismus in verschiedenen Perioden der japanischen Geschichte verleugnet wurde, prägt sein Ethos das Verhalten der japanischen Bevölkerung bis heute, auch wenn man sie nicht mehr unter dem Namen Konfuzius zitiert. Sie sind sozusagen als universelle Werte zu betrachten.

Die in der japanischen Kultur prominent vertretenen Werte sind ähnlich wie die Chinesischen. Die Familie ist die wichtigste Einheit in der Gesellschaft, das Individuum gibt sich demütig und stellt sich im Hintergrund einer Gemeinschaft, der er wohlwollend und pflichtbewusst dient. Respekt vor Alter und Autorität, Genügsamkeit und Aufrichtigkeit sind Tugenden, die den Verhaltensmustern von Japanern zu Grunde liegen. Den zwischenmenschlichen Beziehungen wird grosse Bedeutung gemessen. Harmonie und Gesichtswahren sind Leitprinzipien in der Gestaltung der Kommunikation. All diese Einflüsse finden sich wieder im japanischen Leadership und Management

Umgang mit der Stille

Wie die Chinesen aber im Gegensatz zu Westeuropäern und Amerikanern können die Japaner mit der Stille in gemeinsamen Treffen sehr gut umgehen. Das Einschalten von stillen Momenten während Arbeitssitzungen ist nicht unüblich, wobei das Schweigen nicht zur Erholung per se sondern zur individuellen Reflexion dient. Menschen aus westlichen Ländern, die in Begegnungen das Bedürfnis nach einem ununterbrochenen Diskussionsfluss empfinden, tun gut daran, diesem Aspekt in der Kommunikation mit Ostasiaten Rechnung zu tragen. „Wer bereits lange Schweigeperioden im Team oder in einer Sitzung mit Japanern ausgestanden hat und nicht in die westliche Falle des „Lückenfüllens“ gelaufen ist, ist in Japan angekommen“ (Haller, Nägele, 2014).

Schriftliche, mündliche und non-verbale Kommunikation

Die Abneigung gegen juristisch geregelte Vereinbarungen und Rechtsanwälte findet ihr Gegenstück in der schriftlichen Kommunikation, welche die Japaner hauptsächlich für Jahresberichte, Berichte an die Regierungsorgane oder für komplexe Inhalte als zwingend erachten. Die schriftliche Kommunikation wirkt auf Japaner kalt, unpersönlich und vor allem mangelhaft im Hinblick auf ein gemeinsames Verständnis des Inhaltes (Whitehill, 1991). Die Aussage eines Forschers vom Mitsubishi Research Institute mag die Abneigung für Schriftliches in Geschäftsbeziehungen bestätigen:
“Many Japanese Businessmen won’t take any notes during a meeting. Topmanagers especially are supposed to be good listeners, with no memo pads or pens“ (Whitehill, 1991).In der mündlichen Kommunikation erkennt man stets die Bedeutung der Beziehung und das Bestreben nach Harmonie und Respekt.
Die non-verbale Kommunikation ist in der Interaktion mit Japanern sehr wichtig.

.

Japaner haben eine feine Art entwickelt, ihre Erwartungen und Gefühle auch ohne Worte mitzuteilen. Der Prozess, der dieses sich gegenseitig fühlen steuert heisst Haragei (auf Deutsch „Bauchsprache“) und wird von der Körpersprache unterstützt (Whitehill, 1991).

Entscheidungsprozesse

In japanischen Unternehmen werden Entscheidungen vor allem vom mittleren Kader gemäss einem bottom-up-Prozess namens „Ringi“ initiiert, wobei das oberste Management das letzte Wort hat. Das „Ringi“ sieht vor, dass der Manager seinen unterstellten Führungskräften eine Mappe überreicht, die die Details des zu lösenden Problems beinhaltet. Die Führungskräfte werden gebeten, ihre Sicht der Dinge darzustellen. Dann führen diese wiederum die gleiche Handlung mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern aus.

Somit ist es sichergestellt, dass alle relevanten Meinungen gesammelt wurden, bevor der Entscheid endgültig getroffen ist. Am Schluss kehrt die Mappe zum Initiator zurück.

Für Manager aus abendländischen Ländern wäre ein solcher Prozess unvorstellbar, weil er die Entscheidungen zeitlich jenseits der lokalen Standards verzögert. Sein grosser Vorteil ist jedoch, dass alle betroffenen Mitarbeiter hinter der jeweiligen Entscheidung stehen, da sie selbst daran beteiligt waren. Die vor der Entscheidung investierte Zeit macht sich später bezahlt, als kein Bedarf mehr besteht, die betroffenen Mitarbeiter darüber zu informieren, aufzuklären und gegebenenfalls zu überzeugen. Entscheidungen, die hingegen von westlichen Managements im Alleingang getroffen und nach unten lediglich kommuniziert werden, lösen häufig Widerstand und Unstimmigkeiten aus, weil die geistige Grundlage, die zu den Entscheidungen geführt hat, den Mitarbeitern fehlt.

Stellenwert der Mitarbeiter in der Organisation

Sowohl in westlichen Ländern als auch in Japan unterstreichen Manager, wie bedeutend das Management der menschlichen Ressourcen für die jeweilige Organisation ist. Es gibt aber zwischen diesen Kulturen einen wesentlichen Unterschied: Die Japaner wenden dieses Prinzip sehr gründlich an. Als ein Beispiel unter vielen anderen sagte einst Keizaburo Yamada als Vize-Präsident des Verwaltungsrates von Mitsubishi Corporation (MC):

“MC ist eine 10’000 Köpfe zählende Gemeinschaft, die ein gemeinsames Schicksal teilen. Die Spitze muss bemüht sein, die Denkweise der Basis zu verstehen und umgekehrt“. Wenn man in Betracht zieht, dass die Mitarbeiter zu den fixen Vermögenswerten der japanischen Firma gehören, ist es verständlich, dass ihrem Wohlbefinden eine sehr grosse Aufmerksamkeit geschenkt wird (Arthur M.Whitehill, 1991).

„Arbeitnehmer gehören in japanischen Betrieben einer Gruppe an, und es sind Gruppen, nicht einzeln Mitarbeitern, denen Aufgaben gestellt werden“ (Coulmas, 2014). Whitehill gibt dem gleichen Prinzip Ausdruck mit einem Zitat von M.Y. Yoshino, Prof. und Forschungsdirektor an der Harvard Business School: “The basic unit in the organization is a collectivity, not an individual. Herein lies one of the fundamental differences between American and Japanese management“ (Whitehall, 1991). Genau das ist der Geist von Leadership und Management in Japan.

Bei der Anstellung von Mitarbeitern gibt es einen fundamentalen Unterschied zum Westen.

Japanische Firmen stellen Kandidaten für die Firma an, nicht für eine bestimmte Stelle. Angestellte treten in die Firma mit grosser Wahrscheinlichkeit für den Rest ihres Lebens ein. Eine solche Vereinbarung ergibt natürlich eine ganz andere Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern als z.B. in Amerika, wo Arbeitnehmer grundsätzlich als jederzeit austauschbare Ressourcen betrachtet werden.

Funktionen werden auf individueller Ebene vage beschrieben, da nicht die einzelnen Mitarbeiter Aufträge bekommen, sondern das Team. Auch auf Team-Ebene sind die Übergänge fliessend, so dass zwischen den Teams Kooperation anstatt „Gartendenken“ gefördert wird. Es stellt sich sich jedoch die Frage, wie das Individuum in japanischen Organisationen für sein Weiterkommen sorgt. An diesem Punkt hängt wieder eine fundamentale Differenz zu den westlichen Kulturen. Während Menschen aus abendländischen Ländern einen Konflikt zwischen dem eigenen Ehrgeiz und der Kooperation mit anderen sehen, profilieren sich die Japaner durch Kooperation im Team, da gerade diese Fähigkeit hochgepriesen wird.
Dieses Prinzip wird von Whitehil bestätigt:

“A good point is made that individuals in the Japanese Kaisha (Unternehmen) do compete. But such interpersonal competition is aimed at gaining the more desirable position assignments and special considerations in long-term career development rather than at getting an immediate promotion or salary increase. To a Japanese, the dichotomy seen by American workers between competition and cooperation is a false one. The Japanese way to compete is through teamwork” (Arthur M.Whitehill, 1991).

Diese Ergebnisse unterstreichen die Hemmungen der japanischen Mitarbeitenden im Hinblick auf einen transparenten Leistungsbeurteilungsprozess. Japaner tun sich vor allem schwer mit der Offenbarung und Besprechung ihrer Schwächen, weil dies vermutlich einen Gesichtsverlust verursachen könnte. Nur 30% von den Befragten möchten neben ihren Stärken auch über ihre Schwächen informiert werden.

Vergleich mit China basierend auf die Kulturdimensionen

Im Hinblick auf die deutlich tiefere Machtdistanz und eine höhere Maskulinität scheinen japanische Mitarbeiter für den Leistungsbeurteilungsprozess besser bewaffnet zu sein als die Chinesen. Die Unsicherheitsvermeidung ist jedoch ungemein höher als bei den Chinesen.

Eine in 1999 durch die Osaka City University durchgeführte Studie zeigt, dass das MbO seit den 1960er-Jahren von zahlreichen japanischen Unternehmen als Leistungsbeurteilungssystem angewandt wird. In den 1970er-Jahren bekam die Popularität des Instruments nochmals einen Schub: Aufgrund des hohen Wirtschaftswachstums schien ihr intensives Engagement für das Unternehmen abzunehmen. Japanische Unternehmen mussten einen wirksamen Weg finden, die Fähigkeiten und Motivation ihrer Mitarbeiter bei ihrer Arbeit zu verbessern.

.

Wieder wurde das MbO bei solchen Unternehmen beliebt. Diesmal führten die Erfahrungen mit MbO als Quotensystem dazu, den Schwerpunkt auf die Beteiligung der Mitarbeiter zu legen.  wurden ermutigt, sich Ziele zu setzen, diese zu erreichen und die Umsetzung selbst zu überprüfen. Von den Mitarbeitern wurde erwartet, dass sie durch die Teilnahme ihre Fähigkeiten und Arbeitsmotivation verbessern.

Empfehlungen für die Führung von Japanischen Mitarteitern

Um erfolgreich zu sein, sollen westliche Führungskräfte genau verstehen wie Leadership und Management in Japan funktioniert. In der Interaktion mit japanischen Mitarbeitenden empfiehlt es sich, wie im Fall China, eine möglichst wertschätzende und vorwurfsfreie Führung an den Tag zu legen. Japanische Mitarbeiter haben die Tendenz, enorme Arbeitsstunden zu leisten, identifizieren sich sehr stark mit ihrem Arbeitgeber, sind ehrlich, loyal und erwarten eine wohlwollende Haltung seitens des Arbeitgebers. Obwohl ihr Individualismus stärker ausgeprägt ist als derjenige der Chinesen, sind die Japaner ausgezeichnete Teamplayer. Das heisst jedoch nicht, dass japanische Mitarbeitende sich nahtlos in jedem Team integrieren lassen. Die folgenden Konstellationen mögen dies erklären:

• Die im Vergleich zu Europäern weit auseinanderliegenden Einstellungen und Verhaltensmuster gefährden die Kommunikation und die Harmonie im Team
• Gegenüber Europäern gelten die Japaner als Kollektivisten. In den Augen der Chinesen sind sie jedoch Individualisten. Nicht nur der Individualismus sondern auch die Maskulinität und die Unsicherheitsvermeidung weisen enorme Unterschiede zwischen Chinesen und Japanern. Diese Diskrepanzen dürften einige Probleme in der Kommunikation zwischen beiden Kulturen auslösen.