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Auto-organisation et culture agile: un pléonasme?

Ce qui fait l’agilité d’une organisation

La numérisation est certainement responsable de la perte de nombreux emplois et de la disparition de secteurs économiques entiers. Mais à l’inverse, elle crée de nouveaux métiers tout en modifiant les structures et les rôles en particulier au sein des entreprises. En bref : elle bouleverse notre monde. Certes, la numérisation n’agit pas seule. Les questions de genre, la diversité, l’égalité entre les minorités, la migration vers les villes, la mondialisation, le changement climatique et l’écologie, ainsi que la poursuite universelle de la durabilité sont d’autres tendances auxquelles toutes les sociétés sont confrontées de nos jours. De plus, de telles tendances obligent les organisations à s’adapter en permanence aux nouvelles situations et à assurer leur avenir par des innovations. Mais cela ne saurait se faire sans certaines qualités qui se démarquent des structures organisationnelles et de gestion et qui doivent être soutenues par une culture appropriée. À cet égard, l’agilité est la vertu la plus citée. Mais la question centrale à ce stade est la suivante : toutes les organisations peuvent-elles être suffisamment agiles, et si oui, à quel prix ? La science a une réponse globale à cette question : c’est l’auto-organisation qui doit y remédier, disent les auteurs.


1.  Mais qu’entend-on par auto-organisation

Une bonne théorie fournit des connaissances générales à partir desquelles des règles pour le cas individuel concret et particulier peuvent être dérivées. Bien que de nombreuses personnes hésitent à appliquer des théories, elles sont indispensables dans tous les domaines de la vie. «Sans théorie, il n’y a rien à réviser. Sans théorie, l’expérience n’a pas de sens. Sans théorie, on n’a pas de questions à se poser. Par conséquent, sans théorie, il n’y a pas d’apprentissage  » (Deming, 2018). Cependant, l’essence et les limites des théories doivent d’abord être bien comprises avant de pouvoir être mises en pratique avec profit. Cela s’applique également à la théorie de l’auto-organisation, dont le nom peut être trompeur.

1.1          L’auto-organisation est toujours présente

La théorie de l’auto-organisation est originaire des sciences naturelles; elle a été adaptée des sciences sociales des années 60 et des sciences économiques des années 70. Selon Wolf (2011), l’auto-organisation est l’une des théories d’organisation, de gestion et de leadership d’entreprise les plus populaires. Fait intéressant cependant, le concept d’auto-organisation ne correspond pas à une nouvelle forme d’organisation d’un point de vue économique, juridique ou structurel. Il s’agit davantage d’une « variante moderne de la théorie des systèmes », dit Wolf (2011). En fin de compte, il s’agit de savoir si et dans quelle mesure les (sous-) systèmes doivent être dirigés de l’extérieur ou de leur sommet et s’il ne vaut pas mieux faire confiance les forces créatrices intrinsèques aux (sous-) systèmes eux-mêmes (Wolf, 2011). En effet, chaque organisation est un système qui contient des éléments auto-organisés ; c’est-à-dire que l’auto-organisation est partie intégrante de chaque organisation. En raison de la caractéristique « d’auto-référencement » des systèmes, d’autres auteurs déclarent qu’il ne pourrait en être autrement.

En fait, du point de vue des systèmes sociaux, le ou la gestionnaire fait elle-même partie du système qu’elle tente de gérer. Ainsi, «la gestion est l’autogestion d’un système » (Krohn et Küppers, 1991). À cet égard, Ulrich (1985) affirme que l’organisation se comprend essentiellement sur la base de ses structures informelles, par lesquelles elle s’adapte et se reconstruit continuellement en fonction de ses capacités d’auto-organisation. La planification représente tout au plus un ajout ou une correction nécessaire des structures informelles. En conséquence, il est clair que le problème de l’organisation est de renforcer les caractéristiques humaines de l’auto-organisation par l’esquisse de structures adéquates qui favorisent en même temps l’activité économique. Chaque organisation comprend donc une partie formelle et une partie informelle dans son fonctionnement. En ce qui concerne le potentiel de performance des entreprises, la question qui se pose est de savoir comment ces deux parties peuvent idéalement s’équilibrer.

1.2          Et qu’est-ce que l’auto-organisation a à voir avec l’agilité ?

La théorie de l’auto-organisation se concentre sur le fait que l’ordre est le résultat de processus autonomes, contrairement à l’idée organisationnelle classique qui veut contrôler les systèmes à l’aide d’un ensemble de réglementations spécifiées. […] L’organisation apparaît comme un ordre généré par le système lui-même. Dans les sciences sociales, cependant, il s’agit d’un aspect central qui contredit le modèle darwinien, selon lequel « les systèmes en cours d’évolution sont victimes de leur environnement et se développent largement en fonction de celui-ci. On suppose beaucoup plus que les changements sont influencés par les systèmes eux-mêmes » (Wolf, 2011).

L’idée d’auto-organisation n’exprime pas seulement le fait que chaque organisation a des mécanismes d’auto-conception. L’auto-organisation devrait plutôt «  être promue de manière ciblée et consciente en élargissant le champ d’action et de prise de décision des membres de l’organisation, en particulier ceux des niveaux hiérarchiques inférieurs  » (Bea & Göbel, 2019). Cela se traduit par une plus grande flexibilité, des processus accélérés et une meilleure utilisation des ressources humaines.

En matière de ressources humaines, l’auto-organisation repose sur deux hypothèses. C’est, d’une part, la rationalité limitée des personnes et, d’autre part, leur intérêt personnel. La rationalité limitée de l’individu, selon laquelle sa «capacité de penser, de juger et de résoudre des problèmes» est limitée, conduit au principe de la connaissance de tous au lieu de l’omniscience de certains. Ici le terme « intérêt personnel » ne doit pas être assimilé à « l’égoïsme », mais plutôt à la motivation personnelle qui induit les actions des individus. En pratique, ces hypothèses conduisent à l’application suivante :

Les deux blocs de construction qui permettent l’auto-organisation sont la structure des processus et la structure des groupes. Avec la définition des processus, des ensembles de tâches plus étendus et cohérents doivent être créés pour être transférés à des équipes pouvant traiter ces tâches de manière plus ou moins autonome. Idéalement, les membres de l’équipe peuvent décider eux-mêmes de la division, du flux et des heures de travail.

1.3 Les deux blocs de l’auto-organisation

Ainsi, les auteurs nomment les deux caractéristiques qui forment l’agilité d’une organisation, à savoir l’orientation processus et l’autonomie des équipes. Mais l’agilité préconisée se résume-t-elle à cela ?

En fait, il existe de nombreuses définitions et interprétations de ce terme. « La compréhension de l’agilité dans la pratique est particulièrement divergente », déclare Adam (2020). L’auteur, qui a fondé son projet de recherche sur l’étude de la litérature  pertinente en la matière et d’ entretiens approfondis avec des représentants d’entreprises de divers secteurs, déclare: La définition de l’agilité varie entre des termes individuels tels que maîtrise de soi, réaction flexible aux changements et à l’imprévu et sa réduction à des outils concrets en affirmant que « L’agilité est la transition vers Scrum ».

En effet, la flexibilité est un terme souvent évoqué en même temps que l’agilité. L’agilité et la flexibilité ont été comparées dans une revue complète de la littérature. L’analyse a montré en résumé que la flexibilité est la propriété d’un système pour se préparer à des changements prévisibles dans des limites définies. À l’inverse, l’agilité se définit par la capacité du système à s’adapter même en cas de changements imprévisibles. Bea et Göbel (2019) utilisent une métaphore intéressante pour illustrer l’agilité de l’auto-organisation par rapport à une organisation traditionnelle (c’est-à-dire fortement hierarchisée). Pour les organisations traditionnelles, le chemin vers l’auto-organisation correspond au passage d’un palace à une organisation du type « tentes ». ces dernières sont composées de petites unités autonomes. Leurs caractéristiques sont la polyvalence des membres, le chevauchement des tâches, une répartition instable des rôles et des statuts, un style de communication ouvert et favorisant la controverse, la flexibilité, la créativité, l’initiative et le leadership participatif. On espère que la restructuration entraînera également un changement de mentalité.

  2. La voie d’un palais vers une organisation de type « tentes » 

 2.1       En fait, il s’agit de personnes

John Kotter (2019), célèbre professeur de la Harvard Business School, voit le management et le leadership comme des goulots d’étranglement sur la voie de l’agilité et envoie un message approprié. Kotter travaille sur un concept qui facilitera la réflexion des gens, notamment la façon dont ils participent aux réunions et comment ils communiquent. Cela devrait éviter la contradiction consistant à demander aux employés de changer les choses tout en les traitant en même temps selon un mode mental de non-changement. C’est l’authenticité qui est ici requise, en particulier dans la communication. Cependant, pour de nombreuses personnes touchées, une transformation est une question chargée d’émotion qui peut prendre des années lorsque les attitudes ne changent pas. «Le changement consiste à changer les gens, pas les organisations», cite Deitinger (2011). Assurément, les thèmes de la communication, de l’émotivité et de l’authenticité jouent un rôle central dans ce contexte.

2.2         Pratiquez l’ambidextrie au lieu d’opposer l’agilité et le contrôle

Du fait que l’agilité est saluée comme une solution universelle, on pourrait en venir à la conclusion que les hiérarchies et les managers devraient être supprimés immédiatement et partout. Cela voudrait dire qu’une entreprise organisée hiérarchiquement et gérée par des réglementations strictes est vouée à l’échec. Il n’en est pas ainsi. Premièrement, les hiérarchies sont nécessaires. «Les hiérarchies sont des moyens efficaces d’augmenter l’efficacité. Cela est démontré par le fait que les structures organisationnelles hiérarchiques ont été établies et développées dans le monde industrialisé au fil des décennies » (Duwe, 2020). Deuxièmement, l’agilité n’est pas la solution miracle universelle et pour tous les types de situations avec viabilité future garantie, ni le chaos absolu d’une exploitation dépourvue de plan. Elle peut plutôt être considéré comme un ajout important au processus et aux formes d’organisation liées aux projets qui ont dominé jusqu’à présent » (Adam, 2020, p. VIII). La croyance que les formes de conception auto-organisées ont une validité universelle est hors de propos. La question qui se pose est de savoir quand et dans quelle mesure le concept d’auto-organisation doit être mis en œuvre. La littérature ne fournit pas de réponse claire à cela. En tous cas, ce n’est pas une question de choix entre hiérarchie et agilité, mais une combinaison des deux qu’il faut rechercher. Dans la littérature cette double approche est nommée « ambidextrie ». Ortmann (2020) confirme : Pour réagir à la tension entre la rigidité de la hiérarchie et l’exigence d’adaptabilité, de flexibilité et d’agilité, l’idée d’ambidextrie est une bonne réponse.

Le concept d’ambidextrie va de pair avec le modèle nommé « Values Competing Framework » (Cadre des valeurs concurrentes) de Cameron et Quinn (2011). Le modèle prouve que chaque organisation peut évoluer malgré une relation tendue entre différentes valeurs sans en subir les inconvénients. Au contraire, ce serait normal. Par exemple, il n’y a pas nécessairement de contradiction entre la « conformité » d’une part et « l’innovation » de l’autre, ou entre une culture de type « Adhocracy » et une culture «Hierarchy ». Il
est plutôt important de maintenir une tension positive entre deux cultures.

Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 2011) intermedio.ch

Quinn et Cameron distinguent quatre types de culture organisationnelle différents et qui semblent être opposées les unes aux autres (voir Graphique 1). Dans cette approche, la hiérarchie ou le type de culture « Control » traduit les valeurs d’efficacité, d’adhésion à la conformité, de cohérence, et l’uniformité. La réalisation des objectifs doit être ancrée dans le contrôle, l’efficacité et des processus clairs. Le style de gestion dans une telle culture organisationnelle est transactionnel. Selon le modèle des valeurs concurrentes, une culture de l’innovation va de pair avec des valeurs telles que les résultats innovants, la transformation et l’agilité. L’organisation suit une vision qui, associée à de nouvelles ressources, telles que des employés créatifs et technophiles, devrait garantir son efficacité. Il s’agit d’une culture organisationnelle de type adhocracie ou « Create ». Pour sa part, la structure organisationnelle doit être flexible et capable de mettre en œuvre des transformations. Le style de leadership idéal dans une telle culture organisationnelle est transformationnel. Enfin, il y a le type de culture dénommé « Marché » ou « Compete ». Celui-ci est dominé par l’orientation vers la compétition dans le marché ainsi que vers les clients existants et potentiels. L’idée est de s’affirmer face à la concurrence, d’avoir des résultats tangibles et de rechercher le succès économique.
On réalise bien grâce à ce modèle que la culture d’une organisation ne se résume pas à une valeur unique ou à des valeurs absolument homogènes entre elles. Tout au contraire, les organisations doivent savoir naviguer selon des modes divers et adapté aux situations.

2.3. L’agilité ne se réalise pas sans un nouvel état d’esprit

À ce stade, il est important que les organisations concernées reconnaissent ce principe « L’un ET l’autre » et le communiquent clairement. Cependant, une telle approche nécessite de repenser la culture existante, qui est dans un premier temps une tâche du top management. En même temps, elle va de pair avec un nouvel état d’esprit : il s’agit d’accorder aux individus et aux équipes une grande autonomie, d’essayer de nouvelles voies et d’intégrer la tolérance aux fautes dans leur culture. Sur la voie de ce nouvel état d’esprit, une communication claire et authentique de la part des managers joue un rôle central. « Authentique » signifie que les dirigeants ont repensé leurs propres attitudes et vivent selon les principes qu’ils prêchent. La communication n’est crédible que sur cette base. La crédibilité des cadres est d’une importance capitale dans la mesure où la formation d’équipes autonomes et l’utilisation de méthodes agiles sans leadership authentique et communication crédible est vouée à l’échec. À cet égard, Geramanis (2020) évoque par exemple le cas des entreprises qui adoptent Scrum comme outil de gestion de projet agile mais dont les stand-ups quotidiens  (ou « mêlées » quotidiennes, scrum voulant dire mêlée) ne s’avèrent pas vraiment ouverts d’esprit en raison de la peur de sanctions. Un tel scénario serait fatal car il contredirait un principe central des méthodes agiles, que l’on retrouve notamment dans le Manifeste pour le développement agile de logiciels : « Mettre en place des projets autour d’individus motivés. Donnez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour faire le travail », recommande le Manifeste. Un leadership basé sur la confiance et l’appréciation favorise la motivation et l’engagement de performance chez les employés. Il est important de réduire la peur si nécessaire et de développer la confiance dans une culture nouvelle. En ce qui concerne les méthodes agiles, Geramanis (2020) déclare : Sans un ancrage correspondant dans la culture organisationnelle d’une part et sans la capacité et la volonté individuelles de s’impliquer systématiquement d’autre part, elles dégénèrent facilement en une forme vide de sens.  » (Geramanis, 2020, p. 18).

Afin d’initier un changement culturel dans le but de combiner des structures agiles et hiérarchiques en une unité performante, la direction de l’organisation doit envisager des solutions adéquates. La question se pose, entre autres, de savoir si les deux cultures doivent être divisées en unités commerciales distinctes. Une telle séparation est recommandée par Michael Tushman, professeur à la Harvard Business School, qui dit : « Notre idée de base est que le pouvoir d’inertie dans les organisations est si fort que le seul moyen d’échapper à l’inertie de l’histoire d’une entreprise est de séparer le passé du futur ». Diriger en rapport avec deux cultures différentes est le plus grand défi pour les managers. C’est aussi pourquoi la séparation a du sens. Cependant, la direction doit être capable de gérer selon les deux cultures, c’est-à-dire de faire face à l’ambiguïté et à l’insécurité.

 2.4         L’ ambidextrie dans la pratique

Quel que soit le niveau auquel la séparation doit avoir lieu, il est important que les managers concernés apprennent ce que sont les cultures agiles. Les start-ups ou les entreprises traditionnellement dirigées qui ont mis en œuvre avec succès une transformation agile sont une excellente source d’inspiration pour cela. Le fournisseur d’outils électriques Bosch, par exemple, est un bon exemple d’organisations qui ont réussi à mettre en place une « double organisation ». Les approches successives que la direction de Bosch a essayées parce que la précédente a échoué sont particulièrement intéressantes. Leur projet de transformation a d’abord été lancé comme un projet de style traditionnel, c’est-à-dire avec un chef de projet désigné, des objectifs formulés, un calendrier et des rapports réguliers au comité de pilotage ou à la direction. Une telle approche s’est avérée inadaptée car elle contredit les principes agiles. Le projet a été annulé sous cette forme et une nouvelle approche a été initiée. Cette fois, le comité de pilotage a été transformé en « comité de travail ». Les discussions sont alors devenues beaucoup plus interactives. L’équipe a créé et hiérarchisé une liste d’activités nécessaires régulièrement mise à jour et axée sur l’élimination des obstacles à une plus grande agilité à l’échelle de l’entreprise. Les chefs de département ont été inclus dans le dialogue, et le processus est maintenant devenu continu. Les membres du conseil se sont répartis en petites équipes et ont testé différentes approches, certaines avec un Product Owner et un Agile Master pour s’attaquer à des problèmes difficiles ou travailler sur des questions fondamentales. De cette manière, Bosch a réussi à mettre l’agilité et les structures traditionnelles en équilibre. Il est gratifiant de constater que secteur traditionnel de l’organisation a désormais également adopté les valeurs et les méthodes agiles (Rigby, Sutherland & Noble, 2018).

Outre Bosch, il existe d’autres exemples de mise en œuvre réussie de la théorie de l’auto-organisation en partant d’un setting classique (par exemple, SAP). Mais attention, copier d’autres entreprises n’est pas prometteur de succès. Chaque organisation doit trouver sa propre voie. Certes, s’inspirer des autres pour ensuite entamer le long chemin vers la mise en œuvre d’un niveau d’auto-organisation adéquat, là où cela a du sens, est recommandé pour toutes les entreprises.

 3. Fazit

Nous, les humains, utilisons souvent des termes qui correspondent à une mode sans s’assurer que nous en partageons une compréhension commune. En fait, toute organisation doit être classée sous le label «auto-organisation», car des forces formelles et informelles (naturelles) sont à l’œuvre en même temps dans chaque organisation sociale. Tous les acteurs et processus appartiennent au même système, le système étant autocontrôlé. D’autre part, ce terme peut laisser croire que les les entreprises peuvent fonctionner avec succès sans règles ni structures de gestion fixes. Cependant, même une forme extrême d’auto-organisation comme l’holacratie [2] ne peut fonctionner de cette manière. Même les start-ups qui commencent avec une grande dose d’auto-organisation doivent prendre en charge les structures de gestion et les processus formels à partir d’une certaine taille d’entreprise. Tôt ou tard, de nombreuses organisations doivent donc maîtriser la tension entre agilité et contrôle. Et chaque organisation se doit de trouver sa propre solution sur cette voie. Dans les entreprises, les dirigeants doivent être à l’avant-garde de ce mouvement. Les projets de transformation qui mènent à l’auto-organisation avec l’agilité promise doivent se concentrer sur les personnes et leur prise de conscience. Il ne s’agit pas seulement d’atteindre des objectifs économiques, mais de faire progresser un système psychosocial. L’agilité commence dans l’esprit, c’est-à-dire dans la pensée et le comportement. Les transformations peuvent difficilement réussir si elles ne sont pas initialisées et complétées avec un état d’esprit flexible. Ce qui ne doit pas se passer, c’est de croire que la voie vers l’agilité est une voie purement rationnelle, et que la simple utilisation de méthodes agiles telles que Scrum et Kanban est suffisante.

L’avenir est toujours difficile à prévoir. Le développement sur le plan économique comme sur le plan social est particulièrement passionnant. On voit des professions entières disparaitre sous l’avancée de la numérisation tandis que d’autres naissent. Des industries entières doivent craindre d’être les prochaines à découvrir douloureusement le sens du mot « disruption« . Si l’agilité permet de réagir avec succès à des événements imprévisibles, alors pour beaucoup, elle peut être la réponse à cette menace. C’est pourquoi il est si urgent de s’intéresser sérieusement aux théories comme celle de l’auto-organisation. On peut supposer que ce faisant, de nombreux managers prendraient conscience du parcours à faire pour devenir une entreprise moderne.

[1] Trägheit

[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Holokratie

Autor: Noureddine Yous, intermedio – 21.05.2021

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