Was agile Organisationskulturen ausmacht
Selbstorganisation ist so ein Begriff, der in der heutigen Wirtschaft Wunder schaffen soll. Das wollen wir genau prüfen. Die Ausgangssituation sieht so aus: Die Digitalisierung ist an dem Verlust von zahlreichen Arbeitsstellen und dem Verschwinden von ganzen Wirtschaftsbranchen schuld, schafft umgekehrt aber neue Berufe und verändert die Strukturen und die Rollen in Organisationen. Kurz gesagt: sie krempelt unsere Welt um. Dieser Trend erfordert von Organisationen, dass sie sich immer wieder neuen Situationen anpassen und durch Innovationen ihre Zukunft sicherzustellen. Dazu brauchen sie spezifische Eigenschaften, die aus Organisations- und Führungsstrukturen hervorstechen und von einer geeigneten Kultur getragen werden. Es wird in dieser Hinsicht vor allem von Agilität gesprochen. Allerdings lautet die zentrale Frage an dieser Stelle: Können und müssen alle Organisationen agil sein, und wenn ja, zu welchem Preis? Die Wissenschaft hat diesbezüglich eine globale Antwort: Selbstorganisation soll es richten.
1. Selbstorganisation: Was ist damit gemeint?
1.1 Selbstorganisation ist immer vorhanden
Die Theorie der Selbstorganisation kommt ursprünglich von den Naturwissenschaften und wurde in den 1960er von den Sozial- bzw. in den 1970er Jahren von den Wirtschaftswissenschaften angepasst übernommen. Laut Wolf (2011) ‚gehört die Selbstorganisation zu den populärsten Organisations-, Management- und Unternehmens-Führungstheorien überhaupt‘. Interessanterweise entspricht jedoch das Konzept der Selbstorganisation nicht einer aus wirtschaftlichen, rechtlichen oder strukturellen Sicht neue Form der Organisation. Sie ist eher eine ‚moderne Variante der Systemtheorie‘, sagt Wolf. ‚Letztlich geht es bei ihr um die Frage, ob und in welchem Masse (Teil-)Systeme von aussen bzw. von ihrer Spitze aus gelenkt werden müssen und ob es nicht besser ist, auf die in den (Teil-)Systemen selbst angelegten Gestaltungskräfte zu vertrauen‘ (Wolf, 2011). Demzufolge ist jede Organisation ein System, das selbstorganisierende Elemente beinhaltet. D.h. Selbstorganisation ist sowieso in jeder Organisation mehr oder weniger vorhanden.
‚From a social systems point of view, the manager is herself part of the system she tries to manage. Thus, management is self-management of a system‘ (Krohn & Küppers, 1991). Demnach sei es klar, dass das Problem der Organisation darin bestehe, die menschlichen Eigenschaften zur Selbstorganisation durch vorausschauendes Skizzieren von Strukturen zu stärken, die gleichzeitig das wirtschaftliche Handeln fördern. Jede Organisation besteht also aus einem formalen sowie einem informalen Teil. In Hinsicht auf das Leistungspotential von Unternehmen stellt sich ferner die Frage, wie diese zwei Teile sich idealerweise ausbalancieren können.
1.2 Und was hat die Selbstorganisations-Theorie mit Agilität zu tun?
Die Selbstorganisationstheorie fokussiert auf den Umstand, dass Ordnung Ergebnis autonomer Prozesse ist, im Gegensatz zur klassischen Organisationsidee, die Systeme ‚mit Hilfe eines Kranzes spezifizierter Regelungen steuern will. Organisation erscheint als eine vom System selbst generierte Ordnung. Dies ist in den Sozial-wissenschaften allerdings ein zentraler Aspekt, welcher dem darwinschen Modell widerspricht, laut dem ‚die im Evolutionsprozess stehenden Systeme Opfer ihrer Umwelt sind und sich weitgehend gemäss dieser weiterentwickeln. Viel mehr wird vermutet, dass Veränderungen von den Systemen selbst beeinflusst werden‘, so Wolf (2011).
Die Idee der Selbstorganisation ist nicht bloss die Feststellung, dass jede Organisation Selbstgestaltungsmechanismen innehat. Vielmehr soll sie ‚gezielt und bewusst gefördert werden, indem der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Organisationsmitglieder – besonders auch der unteren Hierarchieebenen – erweitert wird‘ (Bea & Göbel, 2019). Daraus entstehen höhere Flexibilität, beschleunigte Prozesse und eine bessere Ausnützung der menschlichen Ressourcen.
In Bezug auf die menschlichen Ressourcen geht die Selbstorganisation von zwei Annahmen aus: Diese sind einerseits die begrenzte Rationalität des Menschen, und andererseits sein Selbstinteresse. Die begrenzte Rationalität des Menschen, wonach sein ‚Denk-, Urteils- und Problemlösungsvermögen‘ begrenzt ist, führt zum Prinzip ‚Wissen aller statt Allwissenheit einiger‘. Der Begriff ‚Selbstinteresse‘ ist hier nicht mit ‚Egoismus‘ gleichzustellen, sondern vielmehr mit der Motivation, die im Hintergrund der Handlungen von Menschen steht. In der Praxis führen diese Annahmen zu folgender Anwendung:
Die beiden Bausteine, die die Selbstorganisation ermöglichen, sind die Prozessstruktur und die Gruppenstruktur. Mit der Prozessorganisation werden dabei grössere zusammenhängende Aufgabenkomplexe geschaffen, die dann auf Gruppen übertragbar sind, die diese Aufgaben mehr oder minder autonom bearbeiten‘. Im Idealfall können die Gruppenmitglieder selbst über Arbeitsteilung, Arbeitsablauf und Arbeitszeit entscheiden (Förster & Wendler, 2012, S. 18).
1.3 Die Bausteine der Agilität
Somit nennen die Autoren zwei Merkmale eines agilen Umfeldes, nämlich die Prozessorientierung und die Autonomie von Gruppen. Aber ist das unter ‚Agilität‘ zu verstehen? In der Tat sind sehr viele Definitionen und Interpretationen dieses Begriffes im Umgang. ‚Besonders divergent ist das Verständnis von Agilität in der Praxis‘, sagt Adam (2020). Die Autorin, die ihr ‚Zertifizierung agiler Prozesse‘ genanntes Forschungsprojekt sowohl auf Literaturrecherche als auch ‚tiefgehende Interviews mit Vertretern von Unternehmen verschiedenster Branchen‘ gestützt hat, stellt fest: Die Definition von Agilität reichte von einzelnen Begriffen wie ‚Selbststeuerung‘ über das ‚flexible Reagieren auf Veränderungen‘ und dem allgemeinen ‚Umgang mit Ungeplantem‘ bis hin zu konkreten Tools, z.B. ‚Agilität ist Transition zu Scrum‘ (Adam, 2020).
Flexibilität ist in der Tat ein Begriff, der oft im gleichen Atemzug mit Agilität genannt wird. In einem umfassenden Literatur-Review wurden Agilität und Flexibilität miteinander verglichen. Die Analyse ergab zusammenfassend: Flexibilität ist die Eigenschaft eines Systems, für vorhersehbare Veränderungen innert definierten Grenzen vorbereitet zu sein. Umgekehrt wird Agilität durch die selbst bei unvorhersehbaren Veränderungen Anpassungsfähigkeit des Systems definiert.
Um die Agilität der Selbstorganisation im Vergleich zur Fremdorganisation bildlich darzustellen, verwenden Bea und Göbel (2019) eine interessante Metapher. Der Weg zur Selbstorganisation entspreche für Fremdorganisationen der Transition von einer Palast- zu einer Zeltorganisation. ‚Merkmale einer Zeltorganisation seien kleine, autonome Einheiten, Mehrfach-Qualifikationen der Mitglieder, überlappende Aufgaben, instabile Rollen- und Statusverteilung, offene, kontroverse Kommunikation, Flexibilität, Kreativität, Initiative und partizipative Führung. Von der Umstrukturierung erhofft man sich zugleich einen Wandel im Denken‘ (Bea & Göbel, 2019).
2. Der Weg von einer Palast- zu einer Zeltorganisation
2.1 Es geht schliesslich um Menschen
John Kotter (2019) sieht Management und Leadership als Flaschenhalse auf dem Weg zur Agilität. Kotter arbeitet an einem Konzept, das das Reflektieren von Menschen und die Art, wie sie in Sitzungen auftreten und wie sie kommunizieren erleichtern soll. Dies solle vermeiden, dass Menschen, die Dinge zwar ändern sollen aber in einem geistigen non-change-Modus versetzt werden. Hier ist Authentizität, insbesondere in der Kommunikation gefragt. Allerdings ist eine Transformation für viele der betroffenen Menschen eine emotionsgeladene Angelegenheit, die sich ggf. über Jahre ausstrecken kann. ‚Change is about changing people, not organizations‘ zitiert Deitinger (2011). Die Themen Kommunikation, Emotionalität und Authentizität spielen in diesem Kontext eine zentrale Rolle.
2.2 Beidhändigkeit statt «Agilität versus Hierarchie»
Aufgrund dessen, dass Agilität als universale Lösung in der Öffentlichkeit gepriesen wird, könnte man auf den Schluss kommen, dass Hierarchien und Führungskräfte per sofort und überall abzuschaffen sind. Die Frage ist, ob ein hierarchisch organisiertes Unternehmen, das anhand von strengen Vorschriften geführt wird, zum Scheitern verurteilt ist. Dem ist nicht so. Erstens sind Hierarchien notwendig. ‚Hierarchien sind zielführendes Mittel zur Effizienzsteigerung. Dies zeigt allein die Tatsache, dass sich hierarchische Organisationsstrukturen in der industrialisierten Welt über Jahrzehnte hinweg etabliert und weiterentwickelt haben‘ (Duwe, 2020). Zweitens, ‚Agilität ist weder die eierlegenge Digital-Wollmilchsau mit garantierter Zukunftsfähigkeit noch das blanke Chaos ungeplanter Betriebsamkeit. Sie kann eher als eine wichtige Ergänzung zu den bisher dominierenden Prozess- und projektbezogenen Organisationsformen‘ (Adam, 2020, S. VIII) betrachtet werden. Der Glauben, dass selbstorganisierende Gestaltungsformen universale Gültigkeit haben, ist fehl am Platz. Es stellt sich also die Frage, wann und in welchem Umfang das Konzept der Selbstorganisation zu implementieren ist. Die Literatur liefert keine deutliche Antwort darauf. Es geht eigentlich nicht um die Frage, entweder Hierarchie oder Agilität, sondern um eine Kombination davon. In Bezug auf eine solche Kombination wird in der Literatur ein neuer Begriff verwendet, nämlich Ambidextrie (in Englisch Ambidexterity). Ortmann (2020) schreibt diesbezüglich: ‚Für die Spannung zwischen der Starrheit von Hierarchie und der Anforderung der Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Agilität lässt sich die Idee der ambidexterity fruchtbar machen – Beidhändigkeit, statt Agilität versus Hierarchie‘.
Das Konzept der Ambidextrie geht einher mit dem Competing-Value-Modell von Cameron und Quinn (2011). Das Modell belegt, dass jede Organisation in einem Spannungsverhältnis zwischen verschiedenen Werten liegen kann, ohne deswegen Nachteile zu erleiden. Im Gegenteil, dies sei normal (Cameron & Quinn, 2011). Es muss also nicht unbedingt einen Widerspruch zwischen ‚Compliance‘ einerseits und ‚Innovation‘ anderseits geben, bzw. zwischen einer ‚Adhocracy‘- und einer ‚Hierarchy‘-Kultur. Es gilt vielmehr, ein positives Spannungsverhältnis zwischen zwei Kulturen bzw. Werten aufrechtzuerhalten.
Eine Innovationskultur geht gemäss dem Competing-Values-Modell mit Werten wie innovativen Outputs, Transformation und Agilität einher. Dabei folgt die Organisation einer Vision, die zusammen mit neuen Ressourcen, z.B. kreative und technologie-gewandte Mitarbeitende, ihre Effektivität sicherstellen soll. Das ist eine Organisationskultur nach dem Typ Adhocracybzw. Create. Die Organisationstruktur soll ihrerseits flexibel sein und Transformationen umsetzen können. Der ideale Führungsstil in einer solchen Organisationskultur ist transformational (Cameron & Quinn, 2011, Kap. 3).
Zusammenfassend, dieses Modell lässt erkennen, dass die Kultur einer Organisation nicht auf einen einzelnen Wert oder auf absolut homogene Werte beschränkt sein muss. Im Gegenteil, Organisationen sollten wissen, wie sie ein positives Spannungsverhältnis zwischen konkurrierenden Werten aufrechterhalten können und sich an verschiedenen Situationen anpassen können.
2.3. Ein neues Mindset muss her
An dieser Stelle gilt es für betroffene Organisationen, sich zu diesem ’sowohl als auch‘ zu bekennen und dies klar zu kommunizieren. Allerdings bedingt ein solches Vorgehen ein Überdenken der bestehenden Kultur, was vorerst eine Aufgabe des obersten Managements ist. Gleichzeitig geht das mit einem neuen Mindset einher: Es geht darum, Individuen und Teams einen hohen Grad an Autonomie einzuräumen, neue Wege auszuprobieren und dabei Fehlertoleranz in ihrer Kultur zu integrieren. Auf dem Weg zu diesem neuen Mindset spielt eine klare und authentische Kommunikation seitens der Führungskräfte eine zentrale Rolle. Authentisch heisst, dass Führungskräfte ihre eigenen Haltungen überdenken und die Prinzipien selbst leben, die sie predigen. Nur auf dieser Basis ist die Kommunikation glaubwürdig (Deutinger, 2017). Die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte ist insofern von zentraler Bedeutung, dass eine Einführung von autonomen Teams und agilen Methoden ohne authentische Führung und glaubwürdige Kommunikation zum Scheitern verurteilt ist. Diesbezüglich erwähnt Geramanis (2020) als Beispiel die Einführung von Scrum als agiles Projektmanagements-Tool, wobei in den täglichen Stand-ups aus Angst vor Sanktionen nicht wirklich offen gesprochen wird. Ein solches Scenario wäre fatal, da es einem zentralen Prinzip der agilen Methoden widerspricht, das nicht zuletzt im Manifest für Agile Softwareentwicklung zu finden ist: ‚Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen‘ (Beck et al., zitiert nach Reppin, n.d.). Eine auf Vertrauen und Wertschätzung basierende Führung fördert die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Es gilt, ggf. Angst abzubauen und Vertrauen in einer neuen Kultur zu entwickeln. In Bezug auf die agilen Methoden sagt Geramanis (2020): ‚Ohne eine entsprechende Verankerung in der Organisationskultur einerseits und ohne die individuelle Fähigkeit und Bereitschaft andererseits, sich auch konsequent darauf einzulassen, verkommen sie leicht zu einer leeren äusseren Form‘ (Geramanis, 2020, S. 18).
Um einen Kulturwandel mit dem Ziel zu initialisieren, agile und hierarchische Strukturen zu einer erfolgreichen Einheit zu kombinieren, sind vom obersten Management der Organisation genaue Überlegungen abzuwägen. Es stellt sich die Frage, ob die zwei Kulturen in separaten Geschäftseinheiten verteilt werden müssen. Eine solche Trennung empfiehlt der an der Harvard Business School Professor dozierenden Michael Tushman. ‚Our basic notion is that the power of inertia in organizations is so strong that the only way to escape the inertia of a firm’s history is to separate the past from the future‘ (Tushman, 2020, S.121). Führen in Zusammenhang mit zwei unterschiedlichen Kulturen sei die grösste Herausforderung für Führungskräfte. Auch deshalb sei eine Trennung sinnvoll. Allerdings muss das oberste Management in der Lage sein, beiden Kulturen zu leben, d.h. mit Widerspruch und Paradox umzugehen.
2.4 Ambidextrie in der Praxis
Wie auch immer auf welcher Ebene die Trennung erfolgen soll, gilt es für die betroffenen Führungskräfte zu erlernen, was agile Kulturen ausmachen. Dafür sind Start-ups oder auch traditionell geführte Unternehmen, die eine agile Transformation erfolgreich implementiert haben, eine ausgezeichnete Quelle der Inspiration (Wentz, 2020). Der Elektro-Werkzeug-Lieferant Bosch z. B. stellt ein gutes Beispiel von Organisationen dar, die eine «duale Organisation» erfolgreich auf die Beine gestellt haben. Besonders interessant sind die sukzessiven Vorgehensweisen, welche die Bosch-Führung ausprobiert hat, da die erste scheiterte (Rigby, Sutherland & Noble, 2018). Ihr Transformationsprojekt wurde zuerst als Projekt im traditionellen Stil, d.h. mit einem ernannten Projektleiter, ausformulierten Zielen, einer zeitlichen Planung und regelmässigen Berichten an den Lenkungsausschuss bzw. an der Geschäftsleitung. Ein solches Vorgehen erwies sich als ungeeignet, da es den agilen Prinzipien widerspricht. Das Projekt wurde in dieser Form abgebrochen und ein neues Vorgehen in die Wege geleitet. Diesmal wurde der Lenkungsausschuss in ein ‚Working Committee‘ umfunktioniert. Die Diskussionen wurden dann viel interaktiver. Das Team erstellte und priorisierte eine Liste von notwendigen Aktivitäten, die regelmässig aktualisiert wurde, und konzentrierte sich darauf, unternehmensweite Hindernisse für mehr Agilität stetig zu beseitigen. Die Abteilungsleiter wurden in den Dialog einbezogen und der Prozess wurde nun kontinuierlich. Die Mitglieder des Vorstands teilten sich in kleine Teams auf und testeten verschiedene Ansätze – einige mit einem Product Owner und einem Agile Master, um schwierige Probleme anzugehen oder an grundlegenden Themen zu arbeiten. Auf dieser Weise schaffte Bosch den Spagat zwischen Agilität und traditionellen Strukturen. Erfreulich ist die Feststellung, dass nun auch der traditionelle Teil der Organisation sich zu den agilen Werten und Methoden bekennt und anwendet (Rigby, Sutherland & Noble, 2018).
Es gibt neben Bosch andere Beispiele für erfolgreiche Umsetzungen der Selbstorganisations-theorie, z.B. SAP. Allerdings ist es mit Beispielen aus anderen Branchen nicht getan. Jede Organisation muss ihren Weg selbst finden. Sich jedoch von anderen inspirieren und dann den langen Weg zur Implementierung einer Selbstorganisation, dort wo es sinnvoll ist, ist für alle Unternehmen empfehlenswert.
Sowohl aus einer wissenschaftlichen als auch aus einer praktischen Perspektive ist die Erkenntnis fundamental, dass innerhalb von Organisation nicht immer und überall interveniert werden muss, damit es funktioniert. Das Bewusstsein dafür, dass natürliche Gestaltungskräfte die formalen Abläufe des Arbeitsumfelds stets begleiten, ist etwas, dass jede Führungskraft verinnerlichen sollte. Es ist den meisten Organisationen zuzumuten, dass sie die Theorie der Selbstorganisationstheorie anwenden können. Allerdings ist auch zu unterstreichen, dass ihre Anwendung keine universale Geltung hat. Ihr Geist ist jedenfalls verlockend, nicht nur weil sie Agilität und Kreativität priorisiert, und daher eine schnelle Anpassung der Organisationen veränderten Marktbedingungen begünstigt, sondern wegen ihrer Bedeutung für die arbeitenden Menschen.
3. Fazit
Wir Menschen verwenden oft Begriffe, die zu einer Mode entsprechen, ohne ein klares, gemeinsames Verständnis darüber zu teilen. So ist unter dem Label ‚Selbstorganisation‘ gleichwohl jede Organisation einzureihen, da bei jeder sozialen Organisation formale und informale bzw. natürliche Kräfte gleichzeitig am Werk sind. Alle Akteure und Vorgänge gehören zum gleichen System, wobei das System sich selbst gesteuert. Andererseits wird mit dieser Bezeichnung die Idee transportiert, dass soziale Organisationen bzw. Unternehmen ohne jegliche festgehaltenen Regeln und Führungsstrukturen erfolgreich funktionieren können. Allerdings, nicht einmal eine extreme Form der Selbstorganisation wie die Holacracy kann auf dieser Weise funktionieren. Auch Start-ups, die mit einer starken Dosis an Selbstorganisation beginnen, müssen sich ab einer bestimmten Unternehmensgrösse um Führungsstrukturen und formalen Prozesse kümmern. Somit gilt es früher oder später für viele Organisation das Spannungsverhältnis zwischen Agilität und Kontrolle zu meistern. Auf dem Weg zur Agilität in einem ambidextrischen Ansatz der Selbstorganisation, muss jede Organisation ihren eigenen Weg finden. Dabei müssen in Unternehmen Vorstandsmitglieder und Führungskräfte an der Front stehen. Transformationsprojekte, die zur Selbstorganisation mit ihrer in Aussicht gestellten Agilität führen, sollen der Mensch und sein Bewusstsein im Visier haben. Es geht dabei nicht bloss um das Erreichen von wirtschaftlichen Zielen, sondern um den Fortschritt des psychosozialen Systems. Agilität beginnt in den Köpfen, d.h. im Denken und im Verhalten. Transformationen können kaum gelingen, wenn sie nicht schon mit einem agilen Mindset initialisiert und zu Ende geführt werden. Was nicht geschehen soll, ist zu glauben, dass der Weg zur Agilität ein rein rationeller Weg ist, oder dass die blosse Anwendung von agilen Methoden wie Scrum und Kanban genügen.
Die Zukunft ist immer schwierig vorauszusagen. Besonders spannend ist die Entwicklung auf der wirtschaftlichen sowie auf der sozialen Ebene, wo im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ganze Berufe verschwinden und ganze Branchen befürchten müssen, die nächsten zu sein, die auf schmerzhafter Weise die Bedeutung von Disruption entdecken. Sofern Agilität es erlaubt, auch auf unvorhersehbare Ereignisse erfolgreich zu reagieren, dann kann sie für Viele die Antwort auf diese Bedrohung sein. Deshalb ist es so wichtig, sich für Theorien wie die Selbstorganisations-theorie so früh wie möglich und ernsthaft zu interessieren. Es ist anzunehmen, dass es vielen Vorständen bewusst werden würde, auf welcher Ebene der Weg zur Agilität wirklich anfängt.
[1] Trägheit[2] https://de.wikipedia.org/wiki/HolokratieAutor: Noureddine Yous, intermedio – 21.05.2021
