{"id":4424,"date":"2023-02-03T06:24:53","date_gmt":"2023-02-03T05:24:53","guid":{"rendered":"https:\/\/intermedio.ch\/leadership-und-management-deutschland\/"},"modified":"2024-01-17T20:37:07","modified_gmt":"2024-01-17T19:37:07","slug":"leadership-et-management-en-allemagne","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-en-allemagne\/","title":{"rendered":"Leadership et management en Allemagne"},"content":{"rendered":"

Leadership et management en Allemagne<\/h4><\/div>

Leadership et Management en Allemagne.<\/span><\/h2><\/div>

Direction – Communication – Culture<\/p>\n<\/div>

Pour les Allemands, les choses et les faits sont plus importantes que les relations interpersonnelles. Appeler les autres par leurs pr\u00e9noms n’est pas aussi courant qu’en Grande-Bretagne ou en France. Leur langage corporel est ma\u00eetris\u00e9 et les portes restent g\u00e9n\u00e9ralement ferm\u00e9es. La structure est omnipr\u00e9sente, l’ordre et la performance se refl\u00e8tent dans tous les domaines. Ces caract\u00e9ristiques sont aussi visibles dans le leadership et le management en Allemagne.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

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Une caract\u00e9ristique associ\u00e9e \u00e0 la culture allemande dans de nombreux pays est la rigueur allemande. En fait, cette caract\u00e9ristique semble avoir une forte influence sur les attitudes et les comportements des employ\u00e9s ainsi que sur le style de leadership des managers. Les Allemands se distinguent \u00e9galement dans d\u2019autres dimensions culturelles. Des conclusions peuvent \u00e9galement en \u00eatre tir\u00e9es quant \u00e0 l'efficacit\u00e9 des instruments de leadership am\u00e9ricains tels que la gestion par objectifs en mati\u00e8re de leadership et de gestion en Allemagne.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Valeurs traditionnelles et notions de leadership.<\/span><\/h2><\/div>
<\/div>

\"Change-KonferenceEn parlant des Allemands, les gens de nombreux pays pensent \u00e0 l'expression \u00ab rigueur allemande \u00bb ou du moins \u00e0 une image similaire. Comme dans d'autres cultures, les ingr\u00e9dients de la minutie allemande fa\u00e7onnent leurs attitudes et leurs comportements ainsi que leur style de leadership.<\/p>\n

Valeurs et comportements<\/h4>\n

Pour les Allemands, les choses sont plus importantes que les relations interpersonnelles. Ils ne trouvent pas facile d'utiliser des pr\u00e9noms, leur langage corporel est contr\u00f4l\u00e9 et les portes restent g\u00e9n\u00e9ralement ferm\u00e9es. La structure dans tous les domaines, l'ordre et la performance se refl\u00e8tent dans tous les domaines. De son point de vue, son style de communication directe est une expression d'honn\u00eatet\u00e9, d'ouverture, d'authenticit\u00e9 et de clart\u00e9. Ne pas dire ce que vous pensez, en revanche, leur semble malhonn\u00eate.<\/p>\n<\/div>

\"LeadershipLes Allemands sont tr\u00e8s haut sur l'\u00e9chelle monochronique. Cela signifie que les t\u00e2ches sont ex\u00e9cut\u00e9es strictement selon le plan. Les d\u00e9cisions sont prises de mani\u00e8re consensuelle sur la base de processus de recherche approfondis. Cette particularit\u00e9 les rend lentes et compliqu\u00e9es aux yeux des Am\u00e9ricains et des Fran\u00e7ais. Une fois les d\u00e9cisions prises, elles sont consid\u00e9r\u00e9s comme intouchables. Les personnes concern\u00e9es la soutiennent. Remettre en question les d\u00e9cisions apr\u00e8s qu'elles ont \u00e9t\u00e9 prises dans l'\u00e9quipe est consid\u00e9r\u00e9 comme arbitraire et irresponsable dans la culture allemande. La discipline et la rigueur sont tr\u00e8s importantes. Le pass\u00e9 est profond\u00e9ment grav\u00e9 dans leur conscience, \u00e9crit l'anthropologue am\u00e9ricain Edward T. Hall. Ils iront donc loin dans la communication et fourniront de nombreux d\u00e9tails pour expliquer l'\u00e9tat actuel des choses. Les entreprises sont \u00e0 long terme avec une planification approfondie (Hall, 1990).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

Communication<\/h4>\n

Contrairement aux Fran\u00e7ais, selon Hall, les Allemands sont une soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 faible contexte et monochronique. En fait, les Allemands fournissent toutes les informations que leurs interlocuteurs jugent n\u00e9cessaires. Pour certaines cultures \u00e0 contexte \u00e9lev\u00e9, cela peut \u00eatre accablant. Le tableau ci-dessous compare les approches allemandes et am\u00e9ricaines de la gestion de projet et illustre, d'une part, les dimensions culturelles des Allemands \u00e9voqu\u00e9es ci-dessus et, d'autre part, des attitudes et des comportements fortement divergents entre les deu<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Approche allemande <\/strong><\/td>\nAction am\u00e9ricaine<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Couverture holistique du probl\u00e8me : <\/strong>
\nCollecte d'informations, discussion th\u00e9orique sur la mise en \u0153uvre, orientation vers ce qui est techniquement faisable.<\/td>\n		Sp\u00e9cification du r\u00e9sultat<\/strong> : brainstorming, description pr\u00e9cise du r\u00e9sultat final, orientation vers le futur utilisateur\/acheteur.<\/td>\n<\/tr>\n
Orientation consensuelle : <\/strong>
\nAccord sur le r\u00e9sultat final et une strat\u00e9gie de solution commune, en assumant des t\u00e2ches individuelles sous votre propre responsabilit\u00e9.<\/td>\n		Orientation de l'action : <\/strong>
\nD\u00e9finition rapide des r\u00e9sultats interm\u00e9diaires, le chef d'\u00e9quipe attribue des sous-t\u00e2ches, traitement individuel ax\u00e9 sur les r\u00e9sultats<\/td>\n<\/tr>\n
Planification intensive : <\/strong>
\nEn cas de complications, pas de modifications individuelles de la proc\u00e9dure pr\u00e9vue, mais une planification conjointe renouvel\u00e9e.<\/td>\n		Principe d'essai-erreur : <\/strong>
\nTest individuel des strat\u00e9gies de solution, changement volontaire des objectifs interm\u00e9diaires ou finaux en cas de complications.<\/td>\n<\/tr>\n
\u00c9change d'informations organis\u00e9 : <\/strong>
\nLorsque vous travaillez sur des sous-t\u00e2ches planifi\u00e9es conjointement, les \u00e9changes spontan\u00e9s entre les r\u00e9unions planifi\u00e9es sont per\u00e7us comme perturbateurs.<\/td>\n		Echange spontan\u00e9 d'informations : <\/strong>
\nL'\u00e9volution rapide de la situation de l'information n\u00e9cessite un \u00e9change spontan\u00e9 d'informations, un besoin de r\u00e9troaction fr\u00e9quente sur le travail effectu\u00e9.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Approches allemande et am\u00e9ricaine dans les projets (d'apr\u00e8s Wastian, Braumandl, von Rosenstiel, 2012, p. 314)<\/p>\n

Cette comparaison met en \u00e9vidence les caract\u00e9ristiques de la culture allemande mentionn\u00e9es dans le chapitre pr\u00e9c\u00e9dent, \u00e0 savoir le formalisme fort, le monochronisme et la tendance \u00e0 consid\u00e9rer les d\u00e9cisions comme grav\u00e9es dans le marbre. Ces caract\u00e9ristiques de la culture allemande peuvent \u00eatre vues dans la dimension de la culture Hofstede \"l'\u00e9vitement de l'incertitude\", qui est \u00e9galement compar\u00e9e aux dimensions am\u00e9ricaines dans le paragraphe suivant qui semblent extr\u00eames les unes par rapport aux autres. L'indice d'individualisme est tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 chez les Am\u00e9ricains, mais la valeur allemande correspondante souligne \u00e9galement un haut niveau d'individualisme. La diff\u00e9rence d'\u00e9vitement de l'incertitude montre que les Am\u00e9ricains sont dans la moiti\u00e9 inf\u00e9rieure et les Am\u00e9ricains sont bien dans la moiti\u00e9 sup\u00e9rieure.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Caract\u00e9ristiques du leadership et management en Allemagne<\/h2><\/div>
<\/div><\/div>
Style de leadership<\/h5>\n

Les valeurs diff\u00e9rentes dans les dimensions culturelles des deux pays se retrouvent dans la communication, dans l'approche projet ou dans l'utilisation des outils de gestion. Selon Hofstede, les Allemands ne sont pas des \u00ab clients \u00bb classiques de la direction par objectifs en raison de leur niveau \u00e9lev\u00e9 d'\u00e9vitement de l'incertitude. \u00c0 cet \u00e9gard, il \u00e9crit \" Il s'agit \u00e9galement d'un pays PDI (Power Distance Index) inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne, de sorte que l'\u00e9l\u00e9ment de dialogue dans le MbO ne devrait poser aucun probl\u00e8me. Cependant, l'Allemagne obtient des scores consid\u00e9rablement plus \u00e9lev\u00e9s sur l'UAI (indice d'\u00e9vitement d'incertitude) ; Par cons\u00e9quent, l'acceptation de l'ambigu\u00eft\u00e9 est plus faible. Le MbO en Allemagne a \u00e9t\u00e9 fortement formalis\u00e9 et converti en \u00ab management par l'\u00e9tablissement d'objectifs conjoints \u00bb (Hofstede, 2010, p. 335). Selon Hofstede, les Allemands ne sont pas des \u00ab clients \u00bb classiques de la gestion par objectif en raison de leur niveau \u00e9lev\u00e9 d'\u00e9vitement de l'incertitude. \u00c0 cet \u00e9gard, il \u00e9crit \" Il s'agit \u00e9galement d'un pays PDI (Power Distance Index) inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne, de sorte que l'\u00e9l\u00e9ment de dialogue dans MbO ne devrait poser aucun probl\u00e8me. Cependant, l'Allemagne obtient des scores consid\u00e9rablement plus \u00e9lev\u00e9s sur l'UAI (indice d'\u00e9vitement d'incertitude) ; Par cons\u00e9quent, l'acceptation de l'ambigu\u00eft\u00e9 est plus faible. Le MbO en Allemagne a \u00e9t\u00e9 fortement formalis\u00e9 et converti en \u00ab management par la fixation d'objectifs communs \u00bb (Hofstede, 2010, p. 335).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

\"ECB<\/div><\/div>

Le Management by Objectives (MbO) en Allemagne - dimensions culturelles selon Hofstede<\/h4>\n
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Etudes sur l'utilisation du MbO en Allemagne et en Suisse<\/h5>\n

En 2010, l'\u00e9tude du cabinet de conseil allemand Saaman AG (https:\/\/www.saaman.de) \u00e9tait consacr\u00e9e au th\u00e8me \u00abWirksamkeit der Zielvereinbarungen<\/a>\" (\u00c9fficacit\u00e9 de la gestion par d'objectifs\u00a0\u00bb. Ce qui suit est enregistr\u00e9 :<\/p>\n

\u00ab Les accords d'objectifs sont utilis\u00e9s \u00e0 mauvais escient pour d\u00e9terminer ce que l'individu doit faire. Surtout, les cadres craignent le chaos car un instrument d'attribution des t\u00e2ches serait supprim\u00e9. C'est \u00e9tonnant quand on voit en m\u00eame temps que l'objectif initial des accords d'objectifs, qui \u00e9tait d'augmenter la motivation (17 %) et d'inciter \u00e0 une meilleure performance (6 %), est moins rat\u00e9 par les managers en comparaison. La question se pose donc de savoir si l'instrument n'est pas syst\u00e9matiquement d\u00e9tourn\u00e9 ici \u00bb. Ce commentaire fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la question num\u00e9ro 14 d'un questionnaire rempli par des cadres et employ\u00e9s de nombreuses entreprises allemandes.<\/p>\n

\"\"<\/a>

Dimensions culturelles Allemagne \u2013 \u00c9tats-Unis (Hofstede Center)<\/p><\/div>\n

La question est : \"Que pensez-vous qu'il se passerait dans votre entreprise s'il n'y avait pas d'accords d'objectifs demain ?\". 37% des managers et seulement 19% des salari\u00e9s ont cit\u00e9 \u00ab d\u00e9sorientation\/perte de contr\u00f4le \u00bb comme r\u00e9ponse. A l'inverse, 35% des salari\u00e9s et seulement 19% des managers ont indiqu\u00e9 \"aucun effet ou seulement des effets mineurs\" (Saaman AG, 2011, p. 19).<\/p>\n

Le commentaire r\u00e9capitulatif du cabinet de conseil confirme, au moins chez de nombreux cadres, l'envie d'\u00e9viter l'incertitude, dans laquelle les cadres parviennent \u00e0 la formalisation recherch\u00e9e dans la culture allemande en utilisant le MbO. Cependant, dans une large mesure, les employ\u00e9s ont des opinions diff\u00e9rentes de celles des managers. Sur les 20% qui voient la suppression des accords d'objectifs comme une am\u00e9lioration, 55% des salari\u00e9s ont une attitude n\u00e9gative vis-\u00e0-vis du MbO. Il n'est pas surprenant que l'\u00e9tude tire de ces r\u00e9sultats des conclusions telles que : \"Les accords d'objectifs sont une farce, un spectacle \u00e9labor\u00e9 Les accords d'objectifs ont l'apparence d'\u00eatre non contraignants et deviennent donc un mal administrativement n\u00e9cessaire dans de nombreuses entreprises (Saaman AG, 2010, pages 7 \u00e0 14 ) \u00bb. Le fait que la plupart des entreprises allemandes d\u00e9terminent et \u00e9valuent les accords d'objectifs dans un cycle annuel accro\u00eet l'ambigu\u00eft\u00e9 de la proc\u00e9dure compte tenu de l'\u00e9volution rapide de l'environnement. L'\u00e9tude Saaman indique \u00e0 ce sujet : \u00ab Des p\u00e9riodes d'un an montrent que les accords d'objectifs dans la plupart des entreprises ne correspondent pas \u00e0 ce qui se passe r\u00e9ellement dans l'\u00e9conomie. L'habitude l'emporte sur la n\u00e9cessit\u00e9. Sur une longue p\u00e9riode, la performance est influenc\u00e9e par de nombreux facteurs externes qui devraient \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans des accords d'objectifs actualis\u00e9s si l'instrument devait continuer \u00e0 prouver son efficacit\u00e9. Il n'est donc pas surprenant que de nombreux r\u00e9pondants soient formellement tenus pour responsables, mais en cas de doute, ils se soustraient rapidement \u00e0 leur responsabilit\u00e9 en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 des circonstances ext\u00e9rieures \u00bb (Saaman AG, 2010, p. 5).<\/p>\n

En Suisse, une \u00e9tude similaire a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e en 2016 par l'intermedio Yous & Partner, qui a livr\u00e9 des r\u00e9sultats similaires. L\u2019\u00e9tude intitul\u00e9e \u00ab Le leadership par le biais d\u2019accords d\u2019objectifs est-il toujours d\u2019actualit\u00e9 ? est disponible en t\u00e9l\u00e9chargement ici<\/a>.<\/p>\n

Recommandations pour la conception du processus MbO<\/h5>\n

L'envie naturelle des Allemands de planifier \u00e0 long terme et dans le d\u00e9tail est en contradiction avec un processus MbO qui ne peut pas fonctionner avec la pr\u00e9cision d'une horloge. Une certaine souplesse et l'acceptation d'un certain degr\u00e9 d'ambigu\u00eft\u00e9 sont n\u00e9cessaires pour utiliser efficacement le MbO. Surtout \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 les choses \u00e9voluent rapidement, ces qualit\u00e9s sont plus que jamais demand\u00e9es. Cependant, les sup\u00e9rieurs non allemands devraient au moins tenir compte de l'attitude et des attentes des employ\u00e9s allemands dans une mesure raisonnable ou, si n\u00e9cessaire, traiter les attitudes fortement divergentes entre les employ\u00e9s et les sup\u00e9rieurs.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":4337,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"100-width.php","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-4424","page","type-page","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"yoast_head":"\nLeadership et management en Allemagne | Ateliers intermedio<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"\u00c0 l'exemple du leadership et management en Allemagne d\u00e9couvrez les secrets de nombreuses cultures pour des relations solides. 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