{"id":4428,"date":"2023-02-03T06:43:59","date_gmt":"2023-02-03T05:43:59","guid":{"rendered":"https:\/\/intermedio.ch\/leadership-und-management-japan\/"},"modified":"2023-10-24T10:30:37","modified_gmt":"2023-10-24T08:30:37","slug":"leadership-et-management-japon","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/","title":{"rendered":"Leadership et Management au Japon"},"content":{"rendered":"

Leadership et Management au Japon<\/h4><\/div>

Des valeurs culturelles au service de l’excellence<\/h1><\/div>

Assurez le succ\u00e8s de vos \u00e9changes avec le japon gr\u00e2ce \u00e0 nos cours et ateliers interculturels<\/a>. Pour un leadership, une communication et une Relation-clients au top !<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

\"kultur<\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Les concepts am\u00e9ricains de gestion du personnel pr\u00e9tendent \u00eatre universellement valables. En fait, ces concepts sont utilis\u00e9s partout dans le monde depuis plusieurs d\u00e9cennies, sans \u00e9gard aux cultures locales. Le Japon ne fait pas exception. L\u00e0 aussi, la plupart des organisations utilisent des mod\u00e8les tels que la Gestion par Objectifs (MbO). N\u00e9anmoins, les Japonais ont des attentes et des comportements compl\u00e8tement diff\u00e9rents des occidentaux. Au lieu d'appliquer les m\u00e9thodes am\u00e9ricaines ou europ\u00e9ennes, les managers \u00e9trangers devraient r\u00e9fl\u00e9chir sur un leadership et un style de communication ad\u00e9quats pour leurs collaborateurs japonais.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

\"Junge<\/div><\/div>

Valeurs traditionelles et style de leadership<\/h2><\/div>
<\/div><\/div>

Influence des religions<\/h4>\n

Plusieurs cultes et croyances caract\u00e9risent la soci\u00e9t\u00e9 japonaise et ses valeurs. Le culte le plus ancien du Japon est le shinto\u00efsme. Bien que le bouddhisme venu de Chine via la Cor\u00e9e ne se propagea au Japon qu\u2019au VIe si\u00e8cle, les deux confessions cohabitent en parall\u00e8le. \u00ab La plupart des Japonais se marient selon les coutumes shinto et font lire leur messe fun\u00e9raire par un pr\u00eatre bouddhiste. \u00ab Le syncr\u00e9tisme (fusion de religions) shinto-bouddhiste n\u2019est pas seulement n\u00e9 spontan\u00e9ment de la vie pratique des communaut\u00e9s, il a aussi \u00e9t\u00e9 d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment cultiv\u00e9 \u00bb (Coulmas, 2014).<\/p>\n

Cependant, les Japonais ont montr\u00e9 d\u00e8s ces premiers temps qu\u2019ils pouvaient habilement adopter des id\u00e9es venues de l\u2019\u00e9tranger et les adapter \u00e0 leur situation. Ils ont donc d\u00e9velopp\u00e9 le bouddhisme Mah\u0101y\u0101na comme une forme japonaise du bouddhisme.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

Influence du confucianisme<\/h4>\n

Le confucianisme est \u00e9galement venu de Chine avec le bouddhisme. Les deux philosophies ont fa\u00e7onn\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t la culture japonaise et, \u00e0 partir du VIIe si\u00e8cle, la constitution du Japon, l'administration de l'\u00c9tat ainsi que le comportement des dignitaires et la morale du peuple. \u00ab La sinc\u00e9rit\u00e9 et l'incorruptibilit\u00e9 sont des commandements inspir\u00e9s du confucianisme, tandis que l'altruisme et le d\u00e9passement des pulsions humaines refl\u00e8tent les principes bouddhistes \u00bb (Coulmas, 2014).<\/p>\n

Bien que le confucianisme ait \u00e9t\u00e9 ni\u00e9 \u00e0 diverses p\u00e9riodes de l\u2019histoire japonaise, ses enseignements continuent aujourd\u2019hui \u00e0 fa\u00e7onner le comportement du peuple japonais, m\u00eame s'il ne font plus directement r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 Confucius et sont plut\u00f4t consid\u00e9r\u00e9s comme des valeurs universelles.<\/p>\n

Les valeurs fortement repr\u00e9sent\u00e9es dans la culture japonaise sont similaires \u00e0 celles de la Chine. La famille est la cellule la plus importante de la soci\u00e9t\u00e9, l'individu est humble et se place au milieu d'une communaut\u00e9 qu'il sert avec bienveillance et d\u00e9vouement. Le respect de l\u2019\u00e2ge et de l\u2019autorit\u00e9, la frugalit\u00e9 et la sinc\u00e9rit\u00e9 sont des vertus qui sous-tendent les comportements des Japonais. Une grande importance est accord\u00e9e aux relations interpersonnelles. L\u2019harmonie et le fait de sauver la face sont des principes directeurs dans la conception de la communication.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Style de communication<\/h2><\/div>
<\/div><\/div>

Comme dans toute autre culture, le leadership, le management et la communication s'appuient sur des valeurs culturelles locales:<\/p>\n

Traitement de l'information<\/h4>\n

Les diff\u00e9rentes perspectives et attitudes entre les cultures occidentales et japonaises sont concr\u00e8tement illustr\u00e9es dans la mani\u00e8re dont l\u2019information est per\u00e7ue et utilis\u00e9e : les Am\u00e9ricains et les Europ\u00e9ens voient l\u2019information comme un moyen de pouvoir. Par cons\u00e9quent, ils peuvent avoir tendance \u00e0 cacher des informations \u00e0 leurs coll\u00e8gues pour mieux les concurrencer. Ce n\u2019est pas le cas des Japonais, qui mettent les informations \u00e0 tout moment au service de l\u2019\u00e9quipe et de l\u2019organisation (Whitehill, 1991). Cela semble tout \u00e0 fait plausible car, comme leurs employeurs, les salari\u00e9s japonais ont une vision \u00e0 long terme de leur carri\u00e8re et ne comptent pas sur des r\u00e9ussites \u00e0 court terme. L'emploi \u00e0 vie, largement pratiqu\u00e9 dans les entreprises japonaises, all\u00e8ge un peu la pression sur les \u00e9paules des salari\u00e9s et favorise une attitude coop\u00e9rative.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

\"Jeune<\/div><\/div>
<\/div><\/div><\/div>

Le pouvoir du silence<\/h4>\n

Comme les Chinois, mais contrairement aux Europ\u00e9ens occidentaux et aux Am\u00e9ricains, les Japonais savent tr\u00e8s bien g\u00e9rer le silence. Il n'est pas rare d'avoir des moments de calme lors des r\u00e9unions de travail, m\u00eame si le silence n'est pas destin\u00e9 \u00e0 la d\u00e9tente en soi mais \u00e0 la r\u00e9flexion individuelle. Les ressortissants des pays occidentaux qui ressentent le besoin d\u2019un flux verbal ininterrompu pendant les r\u00e9unions feraient bien de prendre cet aspect en compte lorsqu\u2019ils communiquent avec les Japonais. \u00ab Quiconque a endur\u00e9 de longues p\u00e9riodes de silence au sein d\u2019une \u00e9quipe ou lors d\u2019une r\u00e9union avec des Japonais et n\u2019est pas tomb\u00e9 dans le pi\u00e8ge occidental du \u00ab combler le vide \u00bb est bien arriv\u00e9 au Japon \u00bb (Haller, N\u00e4gele, 2014).<\/p>\n

Communication \u00e9crite, orale et non verbale<\/h4>\n

L'aversion pour les accords l\u00e9galement r\u00e9glement\u00e9s et les avocats trouve sa contrepartie dans la communication \u00e9crite, que les Japonais consid\u00e8rent comme obligatoire principalement pour les rapports annuels, les rapports aux organismes gouvernementaux ou pour les contenus complexes. La communication \u00e9crite appara\u00eet aux Japonais comme froide, impersonnelle et surtout manquant de compr\u00e9hension mutuelle du contenu (Whitehill, 1991). La d\u00e9claration d'un chercheur du Mitsubishi Research Institute confirme ainsi l'aversion pour les documents \u00e9crits dans les relations commerciales :
\n\u00ab De nombreux hommes d\u2019affaires japonais ne prennent aucune note lors d\u2019une r\u00e9union. Les cadres sup\u00e9rieurs, en particulier, sont cens\u00e9s \u00eatre de bons auditeurs, sans bloc-notes ni stylo \u00bb (Whitehill, 1991). Dans la communication orale, l\u2019importance de la relation, l\u2019harmonie et et le respect sont au premier plan. La communication non verbale prend un r\u00f4le \u00e9galement tr\u00e8s important.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

Les Japonais ont d\u00e9velopp\u00e9 une excellente fa\u00e7on de communiquer leurs attentes et leurs sentiments sans prononcer de mots. Le processus qui contr\u00f4le ce sentiment mutuel est appel\u00e9 Haragei (litt\u00e9ralement, \u00ab langage intestinal \u00bb) et est soutenu par le langage corporel (Whitehill, 1991).<\/p>\n

Processus de d\u00e9cision<\/h4>\n

Dans les entreprises japonaises, les d\u00e9cisions sont initi\u00e9es principalement par les cadres interm\u00e9diaires selon un processus ascendant appel\u00e9 \u00ab Ringi \u00bb, o\u00f9 la direction a le dernier mot. Le \u00ab Ringi \u00bb stipule que le manager remet \u00e0 ses managers subordonn\u00e9s un dossier contenant les d\u00e9tails du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre. Les managers sont invit\u00e9s \u00e0 pr\u00e9senter leur point de vue. Puis ils r\u00e9alisent \u00e0 leur tour la m\u00eame action aupr\u00e8s des salari\u00e9s qui leur sont subordonn\u00e9s.<\/p>\n

Cela garantit que toutes les opinions pertinentes ont \u00e9t\u00e9 recueillies avant que la d\u00e9cision finale ne soit prise. A la fin, le dossier revient \u00e0 l'initiateur.<\/p>\n

Un tel processus serait inimaginable pour les dirigeants des pays occidentaux car il retarde les d\u00e9cisions qui se veulent rapides. Cependant, son grand avantage est que tous les collaborateurs concern\u00e9s soutiennent la d\u00e9cision car ils y ont eux-m\u00eames particip\u00e9. Le temps investi avant la prise de d\u00e9cision sera payant plus tard lorsqu'il ne sera plus n\u00e9cessaire d'informer, d'\u00e9duquer et, si n\u00e9cessaire, de convaincre les collaborateurs concern\u00e9s. Au contraire, les d\u00e9cisions qui sont prises unilat\u00e9ralement par un si\u00e8ge social occidental et simplement communiqu\u00e9es vers le bas d\u00e9clenchent souvent des r\u00e9sistances et des d\u00e9saccords parce que les employ\u00e9s ne voient pas le raisonnement qui a conduit \u00e0 ces d\u00e9cisions.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

\"Franziska<\/div><\/div>

Style de leadership<\/h2><\/div>
<\/div><\/div>

Valeurs et mod\u00e8les de comportement<\/h4>\n

La culture japonaise et ses valeurs s'expriment dans les mod\u00e8les de comportement suivants :<\/p>\n

    \n
  • Loyaut\u00e9<\/strong> envers vos sup\u00e9rieurs, d\u00e9vouement inconditionnel envers la propre famille<\/li>\n
  • Recherche constante de formation continue<\/strong>, de dipl\u00f4mes et de d\u00e9veloppement personnel<\/li>\n
  • \u00c9viter la honte et la perte de la face<\/strong> fa\u00e7onne profond\u00e9ment le comportement des Japonais. Cette aspiration s'applique non seulement \u00e0 eux en tant qu'individus mais aussi \u00e0 leur famille, leur \u00e9quipe, leur employeur et m\u00eame au pays. Ils ressentent une perte de face dans certaines situations que les interlocuteurs des pays occidentaux abordent avec s\u00e9r\u00e9nit\u00e9. Les diff\u00e9rentes perspectives sont des d\u00e9clencheurs potentiels d\u2019incidents dits critiques.<\/li>\n
  • L'\u00e9quipe<\/strong> est plus importante que l'individu. Contrairement aux cultures individualistes comme celle des \u00c9tats-Unis, les Japonais ne refusent pas de divulguer des informations \u00e0 leurs coll\u00e8gues dans le seul but de b\u00e9n\u00e9ficier d'eux.<\/li>\n
  • Les Japonais aspirent toujours \u00e0 l'harmonie<\/strong> au sein de l'organisation. Ironiquement, ils disent qu\u2019apr\u00e8s tout, ils sont en comp\u00e9tition. La meilleure fa\u00e7on de concourir est de se mettre au service de l\u2019\u00e9quipe, puisque l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe est l\u2019un des crit\u00e8res les plus importants pour \u00e9valuer votre performance et votre carri\u00e8re.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div>
      \n
    • Gratitude<\/strong> : Le principe (confuc\u00e9en) de bienveillance accompagne les gens dans leurs relations. La gratitude pour un service rendu par votre sup\u00e9rieur est immense. Les Japonais affirment qu\u2019une dette aussi lourde ne pourra jamais \u00eatre rembours\u00e9e. La personne concern\u00e9e se sentira oblig\u00e9e envers son sup\u00e9rieur pour le reste de sa vie. Ce concept est invoqu\u00e9 en japonais. Pour les dettes plus petites, il existe le concept de Giri, qui permet une compensation \u00e4 100%<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • Empathie<\/strong> : Bien que ce soit l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rent de On ou Giri, les Japonais connaissent le Ninjo (sentiments humains) comme un devoir. Contrairement aux cultures occidentales o\u00f9 l\u2019on exprime \u00ab Je suis d\u00e9sol\u00e9 \u00bb ou \u00ab Je sais ce que tu ressens \u00bb, Ninjo consiste \u00e0 ressentir de l\u2019empathie sans le dire. (Whitehill, 1991).<\/li>\n
      • Confiance<\/strong> versus droit juridique : alors qu\u2019une seule grande entreprise am\u00e9ricaine peut employer des centaines de professionnels du droit, les entreprises japonaises ne ressentent pas le m\u00eame besoin. Ils s'appuient sur les relations et la confiance plut\u00f4t que sur les processus juridiques (Whitehill, 1991).<\/li>\n
      • \u00c9viter les conflits<\/strong> avec Honne et Tatemae : Honne est ce qu'un Japonais ressent r\u00e9ellement et Tatemae est la fa\u00e7ade derri\u00e8re laquelle ses sentiments restent cach\u00e9s. Cette dualit\u00e9 pourrait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme hypocrite dans d\u2019autres cultures. Pour les Japonais, cela sert \u00e0 maintenir l\u2019harmonie. Ceci est particuli\u00e8rement important sur le lieu de travail, o\u00f9 le comportement est toujours caract\u00e9ris\u00e9 par le tatemae. L'apaisement des \u00e9motions s'effectue ensuite le soir dans l'ambiance d\u00e9tendue d'un bar avec du misuari (whisky avec de l'eau) et \u00e9ventuellement du karaok\u00e9.
        \nSi un conflit survient entre un manager japonais et un repr\u00e9sentant allemand, ce qui n'est pas rare en raison du style de communication direct des Allemands, la situation et la relation ne peuvent \u00eatre sauv\u00e9es que par un rituel sp\u00e9cial appel\u00e9 Nemawashi (planter un arbre). .<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div>

        Importance des employ\u00e9s dans l'organisation<\/h4>\n

        Dans les pays occidentaux comme au Japon, les managers soulignent l\u2019importance de la gestion des ressources humaines pour l\u2019organisation. Mais il existe une diff\u00e9rence essentielle entre ces cultures : les Japonais appliquent tr\u00e8s minutieusement ce principe. \u00c0 titre d'exemple parmi tant d'autres, Keizaburo Yamada a d\u00e9clar\u00e9 un jour en tant que vice-pr\u00e9sident du conseil d'administration de Mitsubishi Corporation (MC)\u00a0:<\/p>\n

        \u00ab MC est une communaut\u00e9 de 10 000 personnes qui partagent un destin commun. Le sommet doit s\u2019efforcer de comprendre la fa\u00e7on de penser de la base et vice versa. Consid\u00e9rant que les salari\u00e9s constituent l\u2019un des actifs immobilis\u00e9s de l\u2019entreprise japonaise, il est compr\u00e9hensible qu\u2019une grande attention soit port\u00e9e \u00e0 leur bien-\u00eatre (Arthur M.Whitehill, 1991).<\/p>\n

        \u00ab Les travailleurs des entreprises japonaises appartiennent \u00e0 un groupe et ce sont des groupes, et non des salari\u00e9s individuels, qui se voient confier des t\u00e2ches \u00bb (Coulmas, 2014). Whitehill exprime le m\u00eame principe en citant M.Y. Yoshino, professeur et directeur de recherche \u00e0 la Harvard Business School : \u00ab L'unit\u00e9 de base de l'organisation est une collectivit\u00e9, pas un individu. \u00ab C\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side l\u2019une des diff\u00e9rences fondamentales entre le management am\u00e9ricain et japonais \u00bb (Whitehall, 1991).<\/p>\n<\/div>

        \"Japanische<\/span><\/div><\/div><\/div>

        Un rapport employ\u00e9-employeur diff\u00e9rent<\/h4>\n

        Il existe une diff\u00e9rence fondamentale par rapport \u00e0 l\u2019Occident lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019embaucher des employ\u00e9s.Les entreprises japonaises embauchent des candidats pour l'entreprise et non pour un poste sp\u00e9cifique. Les salari\u00e9s sont susceptibles de rejoindre l\u2019entreprise pour le reste de leur vie. Un tel accord aboutit naturellement \u00e0 une relation entre employeurs et salari\u00e9s tr\u00e8s diff\u00e9rente de celle, par exemple, en Am\u00e9rique, o\u00f9 les salari\u00e9s sont fondamentalement consid\u00e9r\u00e9s comme des ressources pouvant \u00eatre remplac\u00e9es \u00e0 tout moment.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        Les fonctions sont vaguement d\u00e9crites au niveau individuel car ce ne sont pas les employ\u00e9s individuels qui re\u00e7oivent les commandes, mais l'\u00e9quipe. Les transitions sont \u00e9galement fluides au niveau de l'\u00e9quipe, de sorte que la coop\u00e9ration entre les \u00e9quipes est encourag\u00e9e plut\u00f4t que l'esprit \u00ab c'est mon jardin \u00bb. Cependant, la question se pose de savoir comment les individus assurent leur avancement dans les organisations japonaises. \u00c0 ce stade, il existe encore une diff\u00e9rence fondamentale par rapport aux cultures occidentales. Alors que les Occidentaux voient un conflit entre leur propre ambition et la coop\u00e9ration avec les autres, les Japonais se distinguent par la coop\u00e9ration en \u00e9quipe, car cette capacit\u00e9 est tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9e.
        \nCe principe est confirm\u00e9 par Whitehil :<\/p>\n

        \u00ab Il est int\u00e9ressant de souligner que les membres de la Kaisha\u00a0(soci\u00e9t\u00e9) japonaise participent effectivement \u00e0 des comp\u00e9titions. Mais une telle comp\u00e9tition interpersonnelle vise \u00e0 obtenir les attributions de postes les plus souhaitables et des consid\u00e9rations sp\u00e9ciales dans le d\u00e9veloppement de carri\u00e8re \u00e0 long terme plut\u00f4t que d'obtenir une promotion ou une augmentation de salaire imm\u00e9diate. Pour un Japonais, la dichotomie vue par les travailleurs am\u00e9ricains entre concurrence et coop\u00e9ration est fausse. \u00ab La mani\u00e8re japonaise de concourir passe par le travail d'\u00e9quipe \u00bb (Arthur M.Whitehill, 1991).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

        Perspective japonaise sur la gestion par objectifs (MbO)<\/h4><\/h2><\/div>
        <\/div><\/div>

        Pr\u00e9f\u00e9rences des collaborateurs japonais<\/h4>\n

        Le contenu du tableau ci-dessous est le r\u00e9sultat d'une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s des employ\u00e9s japonais et am\u00e9ricains en 1981. Les questions auxquelles il fallait r\u00e9pondre visaient \u00e0 d\u00e9terminer comment le processus d'\u00e9valuation des performances devrait id\u00e9alement \u00eatre con\u00e7u pour ces employ\u00e9s afin de maximiser leur satisfaction. Bien que cette enqu\u00eate soit ancienne, elle montre des attitudes des deux c\u00f4t\u00e9s qui n\u2019ont gu\u00e8re chang\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 ce jour.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
        Pr\u00e9f\u00e9rences<\/th>\nJapan<\/th>\nUSA<\/th>\n<\/tr>\n
        \u00c9valuez les performances et informez chaque employ\u00e9 de ses faiblesses et de ses forces.<\/td>\n30%<\/td>\n70%<\/td>\n<\/tr>\n
        \u00c9valuez les employ\u00e9s, comparez-les entre eux et informez-les de leurs points forts.<\/td>\n22%<\/td>\n11%<\/td>\n<\/tr>\n
        \u00c9valuez et comparez, mais gardez les r\u00e9sultats secrets.<\/td>\n31%<\/td>\n4%<\/td>\n<\/tr>\n
        \u00c9vitez autant que possible les \u00e9valuations et les comparaisons des performances individuelles.<\/td>\n17%<\/td>\n15%<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

        Table 1: Pr\u00e9f\u00e9rences compar\u00e9es des employ\u00e9s USA-Japon (Whitehill, 1991)<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

        \"Japanische-Mitarbeiter-in-Tokyo-Station\"<\/div><\/div>

        Diese Ergebnisse unterstreichen die Hemmungen der japanischen Mitarbeitenden im Hinblick auf einen transparenten Leistungsbeurteilungsprozess. Japaner tun sich vor allem schwer mit der Offenbarung und Besprechung ihrer Schw\u00e4chen, weil dies vermutlich einen Gesichtsverlust verursachen k\u00f6nnte. Nur 30% von den Befragten m\u00f6chten neben ihren St\u00e4rken auch \u00fcber ihre Schw\u00e4chen informiert werden.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

        Comparaison avec la Chine bas\u00e9e sur les dimensions culturelles<\/h4>\n

        Compte tenu de la distance de pouvoir nettement plus faible et de la masculinit\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9e, les employ\u00e9s japonais semblent mieux arm\u00e9s que les Chinois pour le processus d\u2019\u00e9valuation des performances. Cependant, l\u2019\u00e9vitement de l\u2019incertitude est incroyablement sup\u00e9rieur \u00e0 celui des Chinois.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        Une \u00e9tude men\u00e9e en 1999 par l'Universit\u00e9 de la ville d'Osaka montre que le MbO (Management by Objectives) \u00a0est utilis\u00e9 comme syst\u00e8me d'\u00e9valuation des performances par de nombreuses entreprises japonaises depuis les ann\u00e9es 1960. Dans les ann\u00e9es 1970, la popularit\u00e9 de l\u2019instrument re\u00e7ut un nouvel \u00e9lan : \u00ab En raison de la forte croissance \u00e9conomique, leur engagement intense envers l\u2019entreprise semblait diminuer. Les entreprises japonaises devaient trouver un moyen efficace d'am\u00e9liorer les capacit\u00e9s et la motivation de leurs employ\u00e9s dans leur travail. Encore une fois, le MbO est devenu populaire parmi ces entreprises. Cette fois, l\u2019exp\u00e9rience du MbO comme syst\u00e8me de quotas les a amen\u00e9s \u00e0 mettre l\u2019accent sur la participation des salari\u00e9s. Ils ont \u00e9t\u00e9 encourag\u00e9s \u00e0 fixer leurs objectifs, \u00e0 les atteindre et \u00e0 v\u00e9rifier par eux-m\u00eames leur r\u00e9ussite. Gr\u00e2ce \u00e0 la participation, les employ\u00e9s \u00e9taient cens\u00e9s am\u00e9liorer leurs capacit\u00e9s et leur motivation au travail.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

        Le MbO adopt\u00e9 de cette mani\u00e8re manquait souvent d\u2019une cha\u00eene d\u2019objectifs allant du plus haut au plus bas niveau. Les objectifs \u00e9taient fix\u00e9s par les subordonn\u00e9s et les sup\u00e9rieurs \u00e9taient encourag\u00e9s \u00e0 les accepter dans la mesure du possible \u00bb (Akiko Okuno, 1999).<\/p>\n

        Recommandations pour les leaders<\/h4>\n

        Pour r\u00e9ussir, les managers occidentaux doivent comprendre exactement comment fonctionnent le leadership et la gestion au Japon. Dans ses interactions avec les salari\u00e9s japonais, il convient, comme dans le cas de la Chine, de faire preuve d\u2019un leadership valorisant et \u00e9viter les reproches autant que possible. Les employ\u00e9s japonais ont tendance \u00e0 ne pas compter leurs heures de travail. Ils s'identifient tr\u00e8s fortement \u00e0 leur employeur, sont honn\u00eates, loyaux et attendent une attitude bienveillante de la part de leur employeur. Bien que leur individualisme soit plus fort que celui des Chinois, les Japonais font preuve d'un fort esprit d\u2019\u00e9quipe. Toutefois, cela ne signifie pas que les employ\u00e9s japonais peuvent s\u2019int\u00e9grer de mani\u00e8re transparente dans chaque \u00e9quipe. Les constellations suivantes peuvent expliquer cela :<\/p>\n

          \n
        • Les attitudes et les comportements tr\u00e8s diff\u00e9rents de ceux des Europ\u00e9ens mettent en danger la communication et l'harmonie au sein de l'\u00e9quipe.
          \nCompar\u00e9s aux Europ\u00e9ens, les Japonais sont consid\u00e9r\u00e9s collectivistes. Pourtant, aux yeux des Chinois, ils sont individualistes.<\/li>\n
        • Non seulement les index d'individualisme, mais ceux de la masculinit\u00e9 et l\u2019\u00e9vitement de l\u2019incertitude montrent d\u2019\u00e9normes diff\u00e9rences entre les Chinois et les Japonais. Ces divergences sont susceptibles de causer certains probl\u00e8mes de communication entre les deux cultures.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":4341,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"100-width.php","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-4428","page","type-page","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"yoast_head":"\nLeadership et Management au Japon | Intermedio<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Leadership et Management au Japon\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Intermedio\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2023-10-24T08:30:37+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1600\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1067\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/webp\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"88 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/\",\"name\":\"Leadership et Management au Japon | Intermedio\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#website\"},\"primaryImageOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/#primaryimage\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/02\\\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp\",\"datePublished\":\"2023-02-03T05:43:59+00:00\",\"dateModified\":\"2023-10-24T08:30:37+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/\"]}]},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/02\\\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/02\\\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp\",\"width\":1600,\"height\":1067,\"caption\":\"kultur und teamentwicklung\"},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/leadership-et-management-japon\\\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Leadership et Management au Japon\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#website\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\",\"name\":\"Intermedio\",\"description\":\"Connecting cultures, managing transitions\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\",\"name\":\"Intermedio\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/logo\\\/image\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/12\\\/favicon.png\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/12\\\/favicon.png\",\"width\":216,\"height\":216,\"caption\":\"Intermedio\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/logo\\\/image\\\/\"}}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Leadership et Management au Japon | Intermedio","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Leadership et Management au Japon","og_url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/","og_site_name":"Intermedio","article_modified_time":"2023-10-24T08:30:37+00:00","og_image":[{"width":1600,"height":1067,"url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp","type":"image\/webp"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"88 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/","name":"Leadership et Management au Japon | Intermedio","isPartOf":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp","datePublished":"2023-02-03T05:43:59+00:00","dateModified":"2023-10-24T08:30:37+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/#primaryimage","url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp","contentUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Nagoya-by-night-intercultural-communication-intermedio.ch.webp","width":1600,"height":1067,"caption":"kultur und teamentwicklung"},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/leadership-et-management-japon\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Leadership et Management au Japon"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#website","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/","name":"Intermedio","description":"Connecting cultures, managing transitions","publisher":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization","name":"Intermedio","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/favicon.png","contentUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/favicon.png","width":216,"height":216,"caption":"Intermedio"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/logo\/image\/"}}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/4428","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4428"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/4428\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4341"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4428"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}