En fait, du point de vue des syst\u00e8mes sociaux, le ou la gestionnaire fait elle-m\u00eame partie du syst\u00e8me qu\u2019elle tente de g\u00e9rer. Ainsi, \u00abla gestion est l\u2019autogestion d\u2019un syst\u00e8me \u00bb (Krohn et K\u00fcppers, 1991). \u00c0 cet \u00e9gard, Ulrich (1985) affirme que l\u2019organisation se comprend essentiellement sur la base de ses structures informelles, par lesquelles elle s\u2019adapte et se reconstruit continuellement en fonction de ses capacit\u00e9s d\u2019auto-organisation. La planification repr\u00e9sente tout au plus un ajout ou une correction n\u00e9cessaire des structures informelles. En cons\u00e9quence, il est clair que le probl\u00e8me de l\u2019organisation est de renforcer les caract\u00e9ristiques humaines de l\u2019auto-organisation par l\u2019esquisse de structures ad\u00e9quates qui favorisent en m\u00eame temps l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique. Chaque organisation comprend donc une partie formelle et une partie informelle dans son fonctionnement. En ce qui concerne le potentiel de performance des entreprises, la question qui se pose est de savoir comment ces deux parties peuvent id\u00e9alement s\u2019\u00e9quilibrer.<\/p>\n
<\/a>1.2 Et qu\u2019est-ce que l\u2019auto-organisation a \u00e0 voir avec l\u2019agilit\u00e9 ?<\/h3>\nLa th\u00e9orie de l\u2019auto-organisation se concentre sur le fait que l\u2019ordre est le r\u00e9sultat de processus autonomes, contrairement \u00e0 l\u2019id\u00e9e organisationnelle classique qui veut contr\u00f4ler les syst\u00e8mes \u00e0 l\u2019aide d\u2019un ensemble de r\u00e9glementations sp\u00e9cifi\u00e9es. [\u2026] L\u2019organisation appara\u00eet comme un ordre g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par le syst\u00e8me lui-m\u00eame. Dans les sciences sociales, cependant, il s\u2019agit d\u2019un aspect central qui contredit le mod\u00e8le darwinien, selon lequel \u00ab les syst\u00e8mes en cours d\u2019\u00e9volution sont victimes de leur environnement et se d\u00e9veloppent largement en fonction de celui-ci. On suppose beaucoup plus que les changements sont influenc\u00e9s par les syst\u00e8mes eux-m\u00eames \u00bb (Wolf, 2011).<\/p>\n
L\u2019id\u00e9e d\u2019auto-organisation n\u2019exprime pas seulement le fait que chaque organisation a des m\u00e9canismes d\u2019auto-conception. L\u2019auto-organisation devrait plut\u00f4t \u201c \u00eatre promue de mani\u00e8re cibl\u00e9e et consciente en \u00e9largissant le champ d\u2019action et de prise de d\u00e9cision des membres de l\u2019organisation, en particulier ceux des niveaux hi\u00e9rarchiques inf\u00e9rieurs \u201d (Bea & G\u00f6bel, 2019). Cela se traduit par une plus grande flexibilit\u00e9, des processus acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s et une meilleure utilisation des ressources humaines.<\/p>\n
En mati\u00e8re de ressources humaines, l\u2019auto-organisation repose sur deux hypoth\u00e8ses. C\u2019est, d\u2019une part, la rationalit\u00e9 limit\u00e9e des personnes et, d\u2019autre part, leur int\u00e9r\u00eat personnel. La rationalit\u00e9 limit\u00e9e de l\u2019individu, selon laquelle sa \u00abcapacit\u00e9 de penser, de juger et de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes\u00bb est limit\u00e9e, conduit au principe de la connaissance de tous au lieu de l\u2019omniscience de certains. Ici le terme \u00ab int\u00e9r\u00eat personnel \u00bb ne doit pas \u00eatre assimil\u00e9 \u00e0 \u00ab l\u2019\u00e9go\u00efsme \u00bb, mais plut\u00f4t \u00e0 la motivation personnelle qui induit les actions des individus. En pratique, ces hypoth\u00e8ses conduisent \u00e0 l\u2019application suivante :<\/p>\n
Les deux blocs de construction qui permettent l\u2019auto-organisation sont la structure des processus et la structure des groupes. Avec la d\u00e9finition des processus, des ensembles de t\u00e2ches plus \u00e9tendus et coh\u00e9rents doivent \u00eatre cr\u00e9\u00e9s pour \u00eatre transf\u00e9r\u00e9s \u00e0 des \u00e9quipes pouvant traiter ces t\u00e2ches de mani\u00e8re plus ou moins autonome. Id\u00e9alement, les membres de l\u2019\u00e9quipe peuvent d\u00e9cider eux-m\u00eames de la division, du flux et des heures de travail.<\/p>\n
1.3 Les deux blocs de l\u2019auto-organisation<\/h3>\n
Ainsi, les auteurs nomment les deux caract\u00e9ristiques qui forment l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une organisation, \u00e0 savoir l\u2019orientation processus et l\u2019autonomie des \u00e9quipes. Mais l\u2019agilit\u00e9 pr\u00e9conis\u00e9e se r\u00e9sume-t-elle \u00e0 cela ?<\/p>\n
En fait, il existe de nombreuses d\u00e9finitions et interpr\u00e9tations de ce terme. \u00ab La compr\u00e9hension de l\u2019agilit\u00e9 dans la pratique est particuli\u00e8rement divergente \u00bb, d\u00e9clare Adam (2020). L\u2019auteur, qui a fond\u00e9 son projet de recherche sur l\u2019\u00e9tude de la lit\u00e9rature pertinente en la mati\u00e8re et d\u2019 entretiens approfondis avec des repr\u00e9sentants d\u2019entreprises de divers secteurs, d\u00e9clare: La d\u00e9finition de l\u2019agilit\u00e9 varie entre des termes individuels tels que ma\u00eetrise de soi, r\u00e9action flexible aux changements et \u00e0 l\u2019impr\u00e9vu et sa r\u00e9duction \u00e0 des outils concrets en affirmant que \u00ab L\u2019agilit\u00e9 est la transition vers Scrum \u00bb.<\/p>\n
En effet, la flexibilit\u00e9 est un terme souvent \u00e9voqu\u00e9 en m\u00eame temps que l\u2019agilit\u00e9. L\u2019agilit\u00e9 et la flexibilit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 compar\u00e9es dans une revue compl\u00e8te de la litt\u00e9rature. L\u2019analyse a montr\u00e9 en r\u00e9sum\u00e9 que la flexibilit\u00e9 est la propri\u00e9t\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me pour se pr\u00e9parer \u00e0 des changements pr\u00e9visibles dans des limites d\u00e9finies. \u00c0 l\u2019inverse, l\u2019agilit\u00e9 se d\u00e9finit par la capacit\u00e9 du syst\u00e8me \u00e0 s\u2019adapter m\u00eame en cas de changements impr\u00e9visibles. Bea et G\u00f6bel (2019) utilisent une m\u00e9taphore int\u00e9ressante pour illustrer l\u2019agilit\u00e9 de l\u2019auto-organisation par rapport \u00e0 une organisation traditionnelle (c\u2019est-\u00e0-dire fortement hierarchis\u00e9e). Pour les organisations traditionnelles, le chemin vers l\u2019auto-organisation correspond au passage d\u2019un palace \u00e0 une organisation du type \u00ab tentes \u00bb. ces derni\u00e8res sont compos\u00e9es de petites unit\u00e9s autonomes. Leurs caract\u00e9ristiques sont la polyvalence des membres, le chevauchement des t\u00e2ches, une r\u00e9partition instable des r\u00f4les et des statuts, un style de communication ouvert et favorisant la controverse, la flexibilit\u00e9, la cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019initiative et le leadership participatif. On esp\u00e8re que la restructuration entra\u00eenera \u00e9galement un changement de mentalit\u00e9.<\/p>\n
2. La voie d\u2019un palais vers une organisation de type \u201ctentes\u201d<\/h2>\n<\/a> 2.1 En fait, il s\u2019agit de personnes<\/h3>\nJohn Kotter<\/a> (2019), c\u00e9l\u00e8bre professeur de la Harvard Business School, voit le management et le leadership comme des goulots d\u2019\u00e9tranglement sur la voie de l\u2019agilit\u00e9 et envoie un message appropri\u00e9. Kotter travaille sur un concept qui facilitera la r\u00e9flexion des gens, notamment la fa\u00e7on dont ils participent aux r\u00e9unions et comment ils communiquent. Cela devrait \u00e9viter la contradiction consistant \u00e0 demander aux employ\u00e9s de changer les choses tout en les traitant en m\u00eame temps selon un mode mental de non-changement. C\u2019est l\u2019authenticit\u00e9 qui est ici requise, en particulier dans la communication. Cependant, pour de nombreuses personnes touch\u00e9es, une transformation est une question charg\u00e9e d\u2019\u00e9motion qui peut prendre des ann\u00e9es lorsque les attitudes ne changent pas. \u00abLe changement consiste \u00e0 changer les gens, pas les organisations\u00bb, cite Deitinger (2011). Assur\u00e9ment, les th\u00e8mes de la communication, de l\u2019\u00e9motivit\u00e9 et de l\u2019authenticit\u00e9 jouent un r\u00f4le central dans ce contexte.<\/p>\n2.2 Pratiquez l\u2019ambidextrie au lieu d\u2019opposer l\u2019agilit\u00e9 et le contr\u00f4le<\/h3>\n
Du fait que l\u2019agilit\u00e9 est salu\u00e9e comme une solution universelle, on pourrait en venir \u00e0 la conclusion que les hi\u00e9rarchies et les managers devraient \u00eatre supprim\u00e9s imm\u00e9diatement et partout. Cela voudrait dire qu\u2019une entreprise organis\u00e9e hi\u00e9rarchiquement et g\u00e9r\u00e9e par des r\u00e9glementations strictes est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Il n\u2019en est pas ainsi. Premi\u00e8rement, les hi\u00e9rarchies sont n\u00e9cessaires. \u00abLes hi\u00e9rarchies sont des moyens efficaces d\u2019augmenter l\u2019efficacit\u00e9. Cela est d\u00e9montr\u00e9 par le fait que les structures organisationnelles hi\u00e9rarchiques ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablies et d\u00e9velopp\u00e9es dans le monde industrialis\u00e9 au fil des d\u00e9cennies \u00bb (Duwe, 2020). Deuxi\u00e8mement, l\u2019agilit\u00e9 n\u2019est pas la solution miracle universelle et pour tous les types de situations avec viabilit\u00e9 future garantie, ni le chaos absolu d\u2019une exploitation d\u00e9pourvue de plan. Elle peut plut\u00f4t \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un ajout important au processus et aux formes d\u2019organisation li\u00e9es aux projets qui ont domin\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent \u00bb (Adam, 2020, p. VIII). La croyance que les formes de conception auto-organis\u00e9es ont une validit\u00e9 universelle est hors de propos. La question qui se pose est de savoir quand et dans quelle mesure le concept d\u2019auto-organisation doit \u00eatre mis en \u0153uvre. La litt\u00e9rature ne fournit pas de r\u00e9ponse claire \u00e0 cela. En tous cas, ce n\u2019est pas une question de choix entre hi\u00e9rarchie et agilit\u00e9, mais une combinaison des deux qu\u2019il faut rechercher. Dans la litt\u00e9rature cette double approche est nomm\u00e9e<\/em><\/a> \u00ab ambidextrie<\/em> \u00bb. Ortmann (2020) confirme : Pour r\u00e9agir \u00e0 la tension entre la rigidit\u00e9 de la hi\u00e9rarchie et l\u2019exigence d\u2019adaptabilit\u00e9, de flexibilit\u00e9 et d\u2019agilit\u00e9, l\u2019id\u00e9e d\u2019ambidextrie<\/em> est une bonne r\u00e9ponse.<\/p>\nLe concept d\u2019ambidextrie va de pair avec le mod\u00e8le nomm\u00e9 \u00ab Values Competing Framework<\/em> \u00bb (Cadre des valeurs concurrentes) de Cameron et Quinn (2011). Le mod\u00e8le prouve que chaque organisation peut \u00e9voluer malgr\u00e9 une relation tendue entre diff\u00e9rentes valeurs sans en subir les inconv\u00e9nients. Au contraire, ce serait normal. Par exemple, il n\u2019y a pas n\u00e9cessairement de contradiction entre la \u00ab conformit\u00e9 \u00bb d\u2019une part et \u00ab l\u2019innovation \u00bb de l\u2019autre, ou entre une culture de type \u00ab Adhocracy \u00bb et une culture \u00abHierarchy \u00bb. Il est plut\u00f4t important de maintenir une tension positive entre deux cultures.<\/p>\n![\"Competing](\"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Competing-Values-Framework-1.png\")
Quinn et Cameron distinguent quatre types de culture organisationnelle<\/em><\/a> diff\u00e9rents et qui semblent \u00eatre oppos\u00e9es les unes aux autres (voir Graphique 1). Dans cette approche, la hi\u00e9rarchie<\/em> ou le type de culture \u00ab Control<\/em> \u00bb traduit les valeurs d\u2019efficacit\u00e9, d\u2019adh\u00e9sion \u00e0 la conformit\u00e9, de coh\u00e9rence, et l\u2019uniformit\u00e9. La r\u00e9alisation des objectifs doit \u00eatre ancr\u00e9e dans le contr\u00f4le, l\u2019efficacit\u00e9 et des processus clairs. Le style de gestion dans une telle culture organisationnelle est transactionnel.<\/p>\nSelon le mod\u00e8le des valeurs concurrentes, une culture de l\u2019innovation va de pair avec des valeurs telles que les r\u00e9sultats innovants, la transformation et l\u2019agilit\u00e9. L\u2019organisation suit une vision qui, associ\u00e9e \u00e0 de nouvelles ressources, telles que des employ\u00e9s cr\u00e9atifs et technophiles, devrait garantir son efficacit\u00e9. Il s\u2019agit d\u2019une culture organisationnelle de type adhocracie<\/em> ou \u00ab Create<\/em> \u00bb. Pour sa part, la structure organisationnelle doit \u00eatre flexible et capable de mettre en \u0153uvre des transformations. Le style de leadership id\u00e9al dans une telle culture organisationnelle est transformationnel. Enfin, il y a le type de culture d\u00e9nomm\u00e9 \u00ab March\u00e9 \u00bb ou \u00ab Compete \u00bb. Celui-ci est domin\u00e9 par l\u2019orientation vers la comp\u00e9tition dans le march\u00e9 ainsi que vers les clients existants et potentiels. L\u2019id\u00e9e est de s\u2019affirmer face \u00e0 la concurrence, d\u2019avoir des r\u00e9sultats tangibles et de rechercher le succ\u00e8s \u00e9conomique.<\/p>\nOn r\u00e9alise bien gr\u00e2ce \u00e0 ce mod\u00e8le que la culture d\u2019une organisation ne se r\u00e9sume pas \u00e0 une valeur unique ou \u00e0 des valeurs absolument homog\u00e8nes entre elles. Tout au contraire, les organisations doivent savoir naviguer selon des modes divers et adapt\u00e9 aux situations.<\/p>\n
2.3. 2.3. L\u2019agilit\u00e9 ne se r\u00e9alise pas sans un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit<\/h3>\n
\u00c0 ce stade, il est important que les organisations concern\u00e9es reconnaissent ce principe \u00ab L\u2019un ET l\u2019autre \u00bb et le communiquent clairement. Cependant, une telle approche n\u00e9cessite de repenser la culture existante, qui est dans un premier temps une t\u00e2che du top management. En m\u00eame temps, elle va de pair avec un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit : il s\u2019agit d\u2019accorder aux individus et aux \u00e9quipes une grande autonomie, d\u2019essayer de nouvelles voies et d\u2019int\u00e9grer la tol\u00e9rance aux fautes dans leur culture. Sur la voie de ce nouvel \u00e9tat d\u2019esprit, une communication claire et authentique de la part des managers joue un r\u00f4le central. \u00ab Authentique \u00bb signifie que les dirigeants ont repens\u00e9 leurs propres attitudes et vivent selon les principes qu\u2019ils pr\u00eachent. La communication n\u2019est cr\u00e9dible que sur cette base. La cr\u00e9dibilit\u00e9 des cadres est d\u2019une importance capitale dans la mesure o\u00f9 la formation d\u2019\u00e9quipes autonomes et l\u2019utilisation de m\u00e9thodes agiles sans leadership authentique et communication cr\u00e9dible est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec. \u00c0 cet \u00e9gard, Geramanis (2020) \u00e9voque par exemple le cas des entreprises qui adoptent Scrum comme outil de gestion de projet agile mais dont les stand-ups quotidiens (ou \u00ab m\u00eal\u00e9es \u00bb quotidiennes, scrum voulant dire m\u00eal\u00e9e) ne s\u2019av\u00e8rent pas vraiment ouverts d\u2019esprit en raison de la peur de sanctions. Un tel sc\u00e9nario serait fatal car il contredirait un principe central des m\u00e9thodes agiles, que l\u2019on retrouve notamment dans le Manifeste pour le d\u00e9veloppement agile de logiciels : \u00ab Mettre en place des projets autour d\u2019individus motiv\u00e9s. Donnez-leur l\u2019environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour faire le travail \u00bb, recommande le Manifeste. Un leadership bas\u00e9 sur la confiance et l\u2019appr\u00e9ciation favorise la motivation et l\u2019engagement de performance chez les employ\u00e9s. Il est important de r\u00e9duire la peur si n\u00e9cessaire et de d\u00e9velopper la confiance dans une culture nouvelle. En ce qui concerne les m\u00e9thodes agiles, Geramanis (2020) d\u00e9clare : Sans un ancrage correspondant dans la culture organisationnelle d\u2019une part et sans la capacit\u00e9 et la volont\u00e9 individuelles de s\u2019impliquer syst\u00e9matiquement d\u2019autre part, elles d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent facilement en une forme vide de sens. \u201d (Geramanis, 2020, p. 18).<\/p>\n
Afin d\u2019initier un changement culturel dans le but de combiner des structures agiles et hi\u00e9rarchiques en une unit\u00e9 performante, la direction de l\u2019organisation doit envisager des solutions ad\u00e9quates. La question se pose, entre autres, de savoir si les deux cultures doivent \u00eatre divis\u00e9es en unit\u00e9s commerciales distinctes. Une telle s\u00e9paration est recommand\u00e9e par Michael Tushman, professeur \u00e0 la Harvard Business School, qui dit : \u00ab Notre id\u00e9e de base est que le pouvoir d\u2019inertie dans les organisations est si fort que le seul moyen d\u2019\u00e9chapper \u00e0 l\u2019inertie de l\u2019histoire d\u2019une entreprise est de s\u00e9parer le pass\u00e9 du futur \u00bb. Diriger en rapport avec deux cultures diff\u00e9rentes est le plus grand d\u00e9fi pour les managers. C\u2019est aussi pourquoi la s\u00e9paration a du sens. Cependant, la direction doit \u00eatre capable de g\u00e9rer selon les deux cultures, c\u2019est-\u00e0-dire de faire face \u00e0 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 et \u00e0 l\u2019ins\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n
<\/a> 2.4 L\u2019 ambidextrie dans la pratique<\/h3>\nQuel que soit le niveau auquel la s\u00e9paration doit avoir lieu, il est important que les managers concern\u00e9s apprennent ce que sont les cultures agiles. Les start-ups ou les entreprises traditionnellement dirig\u00e9es qui ont mis en \u0153uvre avec succ\u00e8s une transformation agile sont une excellente source d\u2019inspiration pour cela. Le fournisseur d\u2019outils \u00e9lectriques Bosch, par exemple, est un bon exemple d\u2019organisations qui ont r\u00e9ussi \u00e0 mettre en place une \u00ab double organisation \u00bb. Les approches successives que la direction de Bosch a essay\u00e9es parce que la pr\u00e9c\u00e9dente a \u00e9chou\u00e9 sont particuli\u00e8rement int\u00e9ressantes. Leur projet de transformation a d\u2019abord \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 comme un projet de style traditionnel, c\u2019est-\u00e0-dire avec un chef de projet d\u00e9sign\u00e9, des objectifs formul\u00e9s, un calendrier et des rapports r\u00e9guliers au comit\u00e9 de pilotage ou \u00e0 la direction. Une telle approche s\u2019est av\u00e9r\u00e9e inadapt\u00e9e car elle contredit les principes agiles. Le projet a \u00e9t\u00e9 annul\u00e9 sous cette forme et une nouvelle approche a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9e. Cette fois, le comit\u00e9 de pilotage a \u00e9t\u00e9 transform\u00e9 en \u00ab comit\u00e9 de travail \u00bb. Les discussions sont alors devenues beaucoup plus interactives. L\u2019\u00e9quipe a cr\u00e9\u00e9 et hi\u00e9rarchis\u00e9 une liste d\u2019activit\u00e9s n\u00e9cessaires r\u00e9guli\u00e8rement mise \u00e0 jour et ax\u00e9e sur l\u2019\u00e9limination des obstacles \u00e0 une plus grande agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Les chefs de d\u00e9partement ont \u00e9t\u00e9 inclus dans le dialogue, et le processus est maintenant devenu continu. Les membres du conseil se sont r\u00e9partis en petites \u00e9quipes et ont test\u00e9 diff\u00e9rentes approches, certaines avec un Product Owner<\/em> et un Agile Master<\/em> pour s\u2019attaquer \u00e0 des probl\u00e8mes difficiles ou travailler sur des questions fondamentales. De cette mani\u00e8re, Bosch a r\u00e9ussi \u00e0 mettre l\u2019agilit\u00e9 et les structures traditionnelles en \u00e9quilibre. Il est gratifiant de constater que secteur traditionnel de l\u2019organisation a d\u00e9sormais \u00e9galement adopt\u00e9 les valeurs et les m\u00e9thodes agiles (Rigby, Sutherland & Noble, 2018).<\/p>\nOutre Bosch, il existe d\u2019autres exemples de mise en \u0153uvre r\u00e9ussie de la th\u00e9orie de l\u2019auto-organisation en partant d\u2019un setting classique (par exemple, SAP). Mais attention, copier d\u2019autres entreprises n\u2019est pas prometteur de succ\u00e8s.<\/p>\n
Chaque organisation doit trouver sa propre voie. Certes, s\u2019inspirer des autres pour ensuite entamer le long chemin vers la mise en \u0153uvre d\u2019un niveau d\u2019auto-organisation ad\u00e9quat, l\u00e0 o\u00f9 cela a du sens, est recommand\u00e9 pour toutes les entreprises.<\/p>\n
<\/a> 3. Fazit<\/h2>\nNous, les humains, utilisons souvent des termes qui correspondent \u00e0 une mode sans s\u2019assurer que nous en partageons une compr\u00e9hension commune. En fait, toute organisation doit \u00eatre class\u00e9e sous le label \u00abauto-organisation\u00bb, car des forces formelles et informelles (naturelles) sont \u00e0 l\u2019\u0153uvre en m\u00eame temps dans chaque organisation sociale. Tous les acteurs et processus appartiennent au m\u00eame syst\u00e8me, le syst\u00e8me \u00e9tant autocontr\u00f4l\u00e9. D\u2019autre part, ce terme peut laisser croire que les les entreprises peuvent fonctionner avec succ\u00e8s sans r\u00e8gles ni structures de gestion fixes. Cependant, m\u00eame une forme extr\u00eame d\u2019auto-organisation comme l\u2019holacratie [2] ne peut fonctionner de cette mani\u00e8re. M\u00eame les start-ups qui commencent avec une grande dose d\u2019auto-organisation doivent prendre en charge les structures de gestion et les processus formels \u00e0 partir d\u2019une certaine taille d\u2019entreprise. T\u00f4t ou tard, de nombreuses organisations doivent donc ma\u00eetriser la tension entre agilit\u00e9 et contr\u00f4le. Et chaque organisation se doit de trouver sa propre solution sur cette voie. Dans les entreprises, les dirigeants doivent \u00eatre \u00e0 l\u2019avant-garde de ce mouvement. Les projets de transformation qui m\u00e8nent \u00e0 l\u2019auto-organisation avec l\u2019agilit\u00e9 promise doivent se concentrer sur les personnes et leur prise de conscience. Il ne s\u2019agit pas seulement d\u2019atteindre des objectifs \u00e9conomiques, mais de faire progresser un syst\u00e8me psychosocial. L\u2019agilit\u00e9 commence dans l\u2019esprit, c\u2019est-\u00e0-dire dans la pens\u00e9e et le comportement. Les transformations peuvent difficilement r\u00e9ussir si elles ne sont pas initialis\u00e9es et compl\u00e9t\u00e9es avec un \u00e9tat d\u2019esprit flexible. Ce qui ne doit pas se passer, c\u2019est de croire que la voie vers l\u2019agilit\u00e9 est une voie purement rationnelle, et que la simple utilisation de m\u00e9thodes agiles telles que Scrum<\/a> et Kanban<\/a> est suffisante.<\/p>\nL\u2019avenir est toujours difficile \u00e0 pr\u00e9voir. Le d\u00e9veloppement sur le plan \u00e9conomique comme sur le plan social est particuli\u00e8rement passionnant. On voit des professions enti\u00e8res disparaitre sous l\u2019avanc\u00e9e de la num\u00e9risation tandis que d\u2019autres naissent. Des industries enti\u00e8res doivent craindre d\u2019\u00eatre les prochaines \u00e0 d\u00e9couvrir douloureusement le sens du mot \u201cdisruption<\/em>\u201c. Si l\u2019agilit\u00e9 permet de r\u00e9agir avec succ\u00e8s \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9visibles, alors pour beaucoup, elle peut \u00eatre la r\u00e9ponse \u00e0 cette menace. C\u2019est pourquoi il est si urgent de s\u2019int\u00e9resser s\u00e9rieusement aux th\u00e9ories comme celle de l\u2019auto-organisation. On peut supposer que ce faisant, de nombreux managers prendraient conscience du parcours \u00e0 faire pour devenir une entreprise moderne.<\/p>\n[1] Tr\u00e4gheit
\n[2] https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Holokratie<\/p>\n
Autor: Noureddine Yous, intermedio \u2013 21.05.2021 Eintrag teilen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Ce qui fait l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une organisation La num\u00e9risation est certainement responsable de la perte de nombreux emplois et de la disparition de secteurs \u00e9conomiques entiers. Mais \u00e0 l\u2019inverse, elle cr\u00e9e […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":4103,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[238],"tags":[239,240,241,242,243,244,245,246,247],"class_list":["post-4446","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-organisationskultur-fr","tag-agile-kultur-fr","tag-agile-methoden-fr","tag-agile-organisation-fr","tag-agiles-mindset-fr","tag-ambidextrie-fr","tag-change-management-fr","tag-organisationsentwicklung-fr","tag-organisationskultur-fr","tag-selbstorganisation-fr"],"yoast_head":"\n
Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Intermedio\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2021-05-20T22:00:00+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2023-10-24T10:49:09+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1600\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"900\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"intermedio_admin\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"intermedio_admin\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"18 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"intermedio_admin\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0\"},\"headline\":\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?\",\"datePublished\":\"2021-05-20T22:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2023-10-24T10:49:09+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\"},\"wordCount\":3668,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"keywords\":[\"Agile Kultur\",\"Agile Methoden\",\"Agile Organisation\",\"Agiles Mindset\",\"Ambidextrie\",\"Change Management\",\"Organisationsentwicklung\",\"Organisationskultur\",\"Selbstorganisation\"],\"articleSection\":[\"Organisationskultur\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\",\"name\":\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#website\"},\"primaryImageOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"datePublished\":\"2021-05-20T22:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2023-10-24T10:49:09+00:00\",\"description\":\"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\"]}]},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"width\":1600,\"height\":900},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#website\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\",\"name\":\"Intermedio\",\"description\":\"Connecting cultures, managing transitions\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\",\"name\":\"Intermedio\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/logo\\\/image\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/12\\\/favicon.png\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/12\\\/favicon.png\",\"width\":216,\"height\":216,\"caption\":\"Intermedio\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/logo\\\/image\\\/\"}},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0\",\"name\":\"intermedio_admin\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g\",\"url\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"intermedio_admin\"}}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio","description":"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?","og_description":"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!","og_url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","og_site_name":"Intermedio","article_published_time":"2021-05-20T22:00:00+00:00","article_modified_time":"2023-10-24T10:49:09+00:00","og_image":[{"width":1600,"height":900,"url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","type":"image\/jpeg"}],"author":"intermedio_admin","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"intermedio_admin","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"18 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/"},"author":{"name":"intermedio_admin","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/person\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0"},"headline":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?","datePublished":"2021-05-20T22:00:00+00:00","dateModified":"2023-10-24T10:49:09+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/"},"wordCount":3668,"publisher":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","keywords":["Agile Kultur","Agile Methoden","Agile Organisation","Agiles Mindset","Ambidextrie","Change Management","Organisationsentwicklung","Organisationskultur","Selbstorganisation"],"articleSection":["Organisationskultur"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","name":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio","isPartOf":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","datePublished":"2021-05-20T22:00:00+00:00","dateModified":"2023-10-24T10:49:09+00:00","description":"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage","url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","contentUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","width":1600,"height":900},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#website","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/","name":"Intermedio","description":"Connecting cultures, managing transitions","publisher":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization","name":"Intermedio","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/favicon.png","contentUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/favicon.png","width":216,"height":216,"caption":"Intermedio"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/logo\/image\/"}},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/person\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0","name":"intermedio_admin","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g","caption":"intermedio_admin"}}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4446","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4446"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4446\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4103"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4446"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4446"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4446"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
<\/a> 2.1 En fait, il s\u2019agit de personnes<\/h3>\nJohn Kotter<\/a> (2019), c\u00e9l\u00e8bre professeur de la Harvard Business School, voit le management et le leadership comme des goulots d\u2019\u00e9tranglement sur la voie de l\u2019agilit\u00e9 et envoie un message appropri\u00e9. Kotter travaille sur un concept qui facilitera la r\u00e9flexion des gens, notamment la fa\u00e7on dont ils participent aux r\u00e9unions et comment ils communiquent. Cela devrait \u00e9viter la contradiction consistant \u00e0 demander aux employ\u00e9s de changer les choses tout en les traitant en m\u00eame temps selon un mode mental de non-changement. C\u2019est l\u2019authenticit\u00e9 qui est ici requise, en particulier dans la communication. Cependant, pour de nombreuses personnes touch\u00e9es, une transformation est une question charg\u00e9e d\u2019\u00e9motion qui peut prendre des ann\u00e9es lorsque les attitudes ne changent pas. \u00abLe changement consiste \u00e0 changer les gens, pas les organisations\u00bb, cite Deitinger (2011). Assur\u00e9ment, les th\u00e8mes de la communication, de l\u2019\u00e9motivit\u00e9 et de l\u2019authenticit\u00e9 jouent un r\u00f4le central dans ce contexte.<\/p>\n2.2 Pratiquez l\u2019ambidextrie au lieu d\u2019opposer l\u2019agilit\u00e9 et le contr\u00f4le<\/h3>\n
Du fait que l\u2019agilit\u00e9 est salu\u00e9e comme une solution universelle, on pourrait en venir \u00e0 la conclusion que les hi\u00e9rarchies et les managers devraient \u00eatre supprim\u00e9s imm\u00e9diatement et partout. Cela voudrait dire qu\u2019une entreprise organis\u00e9e hi\u00e9rarchiquement et g\u00e9r\u00e9e par des r\u00e9glementations strictes est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Il n\u2019en est pas ainsi. Premi\u00e8rement, les hi\u00e9rarchies sont n\u00e9cessaires. \u00abLes hi\u00e9rarchies sont des moyens efficaces d\u2019augmenter l\u2019efficacit\u00e9. Cela est d\u00e9montr\u00e9 par le fait que les structures organisationnelles hi\u00e9rarchiques ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablies et d\u00e9velopp\u00e9es dans le monde industrialis\u00e9 au fil des d\u00e9cennies \u00bb (Duwe, 2020). Deuxi\u00e8mement, l\u2019agilit\u00e9 n\u2019est pas la solution miracle universelle et pour tous les types de situations avec viabilit\u00e9 future garantie, ni le chaos absolu d\u2019une exploitation d\u00e9pourvue de plan. Elle peut plut\u00f4t \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un ajout important au processus et aux formes d\u2019organisation li\u00e9es aux projets qui ont domin\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent \u00bb (Adam, 2020, p. VIII). La croyance que les formes de conception auto-organis\u00e9es ont une validit\u00e9 universelle est hors de propos. La question qui se pose est de savoir quand et dans quelle mesure le concept d\u2019auto-organisation doit \u00eatre mis en \u0153uvre. La litt\u00e9rature ne fournit pas de r\u00e9ponse claire \u00e0 cela. En tous cas, ce n\u2019est pas une question de choix entre hi\u00e9rarchie et agilit\u00e9, mais une combinaison des deux qu\u2019il faut rechercher. Dans la litt\u00e9rature cette double approche est nomm\u00e9e<\/em><\/a> \u00ab ambidextrie<\/em> \u00bb. Ortmann (2020) confirme : Pour r\u00e9agir \u00e0 la tension entre la rigidit\u00e9 de la hi\u00e9rarchie et l\u2019exigence d\u2019adaptabilit\u00e9, de flexibilit\u00e9 et d\u2019agilit\u00e9, l\u2019id\u00e9e d\u2019ambidextrie<\/em> est une bonne r\u00e9ponse.<\/p>\nLe concept d\u2019ambidextrie va de pair avec le mod\u00e8le nomm\u00e9 \u00ab Values Competing Framework<\/em> \u00bb (Cadre des valeurs concurrentes) de Cameron et Quinn (2011). Le mod\u00e8le prouve que chaque organisation peut \u00e9voluer malgr\u00e9 une relation tendue entre diff\u00e9rentes valeurs sans en subir les inconv\u00e9nients. Au contraire, ce serait normal. Par exemple, il n\u2019y a pas n\u00e9cessairement de contradiction entre la \u00ab conformit\u00e9 \u00bb d\u2019une part et \u00ab l\u2019innovation \u00bb de l\u2019autre, ou entre une culture de type \u00ab Adhocracy \u00bb et une culture \u00abHierarchy \u00bb. Il est plut\u00f4t important de maintenir une tension positive entre deux cultures.<\/p>\nQuinn et Cameron distinguent quatre types de culture organisationnelle<\/em><\/a> diff\u00e9rents et qui semblent \u00eatre oppos\u00e9es les unes aux autres (voir Graphique 1). Dans cette approche, la hi\u00e9rarchie<\/em> ou le type de culture \u00ab Control<\/em> \u00bb traduit les valeurs d\u2019efficacit\u00e9, d\u2019adh\u00e9sion \u00e0 la conformit\u00e9, de coh\u00e9rence, et l\u2019uniformit\u00e9. La r\u00e9alisation des objectifs doit \u00eatre ancr\u00e9e dans le contr\u00f4le, l\u2019efficacit\u00e9 et des processus clairs. Le style de gestion dans une telle culture organisationnelle est transactionnel.<\/p>\nSelon le mod\u00e8le des valeurs concurrentes, une culture de l\u2019innovation va de pair avec des valeurs telles que les r\u00e9sultats innovants, la transformation et l\u2019agilit\u00e9. L\u2019organisation suit une vision qui, associ\u00e9e \u00e0 de nouvelles ressources, telles que des employ\u00e9s cr\u00e9atifs et technophiles, devrait garantir son efficacit\u00e9. Il s\u2019agit d\u2019une culture organisationnelle de type adhocracie<\/em> ou \u00ab Create<\/em> \u00bb. Pour sa part, la structure organisationnelle doit \u00eatre flexible et capable de mettre en \u0153uvre des transformations. Le style de leadership id\u00e9al dans une telle culture organisationnelle est transformationnel. Enfin, il y a le type de culture d\u00e9nomm\u00e9 \u00ab March\u00e9 \u00bb ou \u00ab Compete \u00bb. Celui-ci est domin\u00e9 par l\u2019orientation vers la comp\u00e9tition dans le march\u00e9 ainsi que vers les clients existants et potentiels. L\u2019id\u00e9e est de s\u2019affirmer face \u00e0 la concurrence, d\u2019avoir des r\u00e9sultats tangibles et de rechercher le succ\u00e8s \u00e9conomique.<\/p>\nOn r\u00e9alise bien gr\u00e2ce \u00e0 ce mod\u00e8le que la culture d\u2019une organisation ne se r\u00e9sume pas \u00e0 une valeur unique ou \u00e0 des valeurs absolument homog\u00e8nes entre elles. Tout au contraire, les organisations doivent savoir naviguer selon des modes divers et adapt\u00e9 aux situations.<\/p>\n
2.3. 2.3. L\u2019agilit\u00e9 ne se r\u00e9alise pas sans un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit<\/h3>\n
\u00c0 ce stade, il est important que les organisations concern\u00e9es reconnaissent ce principe \u00ab L\u2019un ET l\u2019autre \u00bb et le communiquent clairement. Cependant, une telle approche n\u00e9cessite de repenser la culture existante, qui est dans un premier temps une t\u00e2che du top management. En m\u00eame temps, elle va de pair avec un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit : il s\u2019agit d\u2019accorder aux individus et aux \u00e9quipes une grande autonomie, d\u2019essayer de nouvelles voies et d\u2019int\u00e9grer la tol\u00e9rance aux fautes dans leur culture. Sur la voie de ce nouvel \u00e9tat d\u2019esprit, une communication claire et authentique de la part des managers joue un r\u00f4le central. \u00ab Authentique \u00bb signifie que les dirigeants ont repens\u00e9 leurs propres attitudes et vivent selon les principes qu\u2019ils pr\u00eachent. La communication n\u2019est cr\u00e9dible que sur cette base. La cr\u00e9dibilit\u00e9 des cadres est d\u2019une importance capitale dans la mesure o\u00f9 la formation d\u2019\u00e9quipes autonomes et l\u2019utilisation de m\u00e9thodes agiles sans leadership authentique et communication cr\u00e9dible est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec. \u00c0 cet \u00e9gard, Geramanis (2020) \u00e9voque par exemple le cas des entreprises qui adoptent Scrum comme outil de gestion de projet agile mais dont les stand-ups quotidiens (ou \u00ab m\u00eal\u00e9es \u00bb quotidiennes, scrum voulant dire m\u00eal\u00e9e) ne s\u2019av\u00e8rent pas vraiment ouverts d\u2019esprit en raison de la peur de sanctions. Un tel sc\u00e9nario serait fatal car il contredirait un principe central des m\u00e9thodes agiles, que l\u2019on retrouve notamment dans le Manifeste pour le d\u00e9veloppement agile de logiciels : \u00ab Mettre en place des projets autour d\u2019individus motiv\u00e9s. Donnez-leur l\u2019environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour faire le travail \u00bb, recommande le Manifeste. Un leadership bas\u00e9 sur la confiance et l\u2019appr\u00e9ciation favorise la motivation et l\u2019engagement de performance chez les employ\u00e9s. Il est important de r\u00e9duire la peur si n\u00e9cessaire et de d\u00e9velopper la confiance dans une culture nouvelle. En ce qui concerne les m\u00e9thodes agiles, Geramanis (2020) d\u00e9clare : Sans un ancrage correspondant dans la culture organisationnelle d\u2019une part et sans la capacit\u00e9 et la volont\u00e9 individuelles de s\u2019impliquer syst\u00e9matiquement d\u2019autre part, elles d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent facilement en une forme vide de sens. \u201d (Geramanis, 2020, p. 18).<\/p>\n
Afin d\u2019initier un changement culturel dans le but de combiner des structures agiles et hi\u00e9rarchiques en une unit\u00e9 performante, la direction de l\u2019organisation doit envisager des solutions ad\u00e9quates. La question se pose, entre autres, de savoir si les deux cultures doivent \u00eatre divis\u00e9es en unit\u00e9s commerciales distinctes. Une telle s\u00e9paration est recommand\u00e9e par Michael Tushman, professeur \u00e0 la Harvard Business School, qui dit : \u00ab Notre id\u00e9e de base est que le pouvoir d\u2019inertie dans les organisations est si fort que le seul moyen d\u2019\u00e9chapper \u00e0 l\u2019inertie de l\u2019histoire d\u2019une entreprise est de s\u00e9parer le pass\u00e9 du futur \u00bb. Diriger en rapport avec deux cultures diff\u00e9rentes est le plus grand d\u00e9fi pour les managers. C\u2019est aussi pourquoi la s\u00e9paration a du sens. Cependant, la direction doit \u00eatre capable de g\u00e9rer selon les deux cultures, c\u2019est-\u00e0-dire de faire face \u00e0 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 et \u00e0 l\u2019ins\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n
<\/a> 2.4 L\u2019 ambidextrie dans la pratique<\/h3>\nQuel que soit le niveau auquel la s\u00e9paration doit avoir lieu, il est important que les managers concern\u00e9s apprennent ce que sont les cultures agiles. Les start-ups ou les entreprises traditionnellement dirig\u00e9es qui ont mis en \u0153uvre avec succ\u00e8s une transformation agile sont une excellente source d\u2019inspiration pour cela. Le fournisseur d\u2019outils \u00e9lectriques Bosch, par exemple, est un bon exemple d\u2019organisations qui ont r\u00e9ussi \u00e0 mettre en place une \u00ab double organisation \u00bb. Les approches successives que la direction de Bosch a essay\u00e9es parce que la pr\u00e9c\u00e9dente a \u00e9chou\u00e9 sont particuli\u00e8rement int\u00e9ressantes. Leur projet de transformation a d\u2019abord \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 comme un projet de style traditionnel, c\u2019est-\u00e0-dire avec un chef de projet d\u00e9sign\u00e9, des objectifs formul\u00e9s, un calendrier et des rapports r\u00e9guliers au comit\u00e9 de pilotage ou \u00e0 la direction. Une telle approche s\u2019est av\u00e9r\u00e9e inadapt\u00e9e car elle contredit les principes agiles. Le projet a \u00e9t\u00e9 annul\u00e9 sous cette forme et une nouvelle approche a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9e. Cette fois, le comit\u00e9 de pilotage a \u00e9t\u00e9 transform\u00e9 en \u00ab comit\u00e9 de travail \u00bb. Les discussions sont alors devenues beaucoup plus interactives. L\u2019\u00e9quipe a cr\u00e9\u00e9 et hi\u00e9rarchis\u00e9 une liste d\u2019activit\u00e9s n\u00e9cessaires r\u00e9guli\u00e8rement mise \u00e0 jour et ax\u00e9e sur l\u2019\u00e9limination des obstacles \u00e0 une plus grande agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Les chefs de d\u00e9partement ont \u00e9t\u00e9 inclus dans le dialogue, et le processus est maintenant devenu continu. Les membres du conseil se sont r\u00e9partis en petites \u00e9quipes et ont test\u00e9 diff\u00e9rentes approches, certaines avec un Product Owner<\/em> et un Agile Master<\/em> pour s\u2019attaquer \u00e0 des probl\u00e8mes difficiles ou travailler sur des questions fondamentales. De cette mani\u00e8re, Bosch a r\u00e9ussi \u00e0 mettre l\u2019agilit\u00e9 et les structures traditionnelles en \u00e9quilibre. Il est gratifiant de constater que secteur traditionnel de l\u2019organisation a d\u00e9sormais \u00e9galement adopt\u00e9 les valeurs et les m\u00e9thodes agiles (Rigby, Sutherland & Noble, 2018).<\/p>\nOutre Bosch, il existe d\u2019autres exemples de mise en \u0153uvre r\u00e9ussie de la th\u00e9orie de l\u2019auto-organisation en partant d\u2019un setting classique (par exemple, SAP). Mais attention, copier d\u2019autres entreprises n\u2019est pas prometteur de succ\u00e8s.<\/p>\n
Chaque organisation doit trouver sa propre voie. Certes, s\u2019inspirer des autres pour ensuite entamer le long chemin vers la mise en \u0153uvre d\u2019un niveau d\u2019auto-organisation ad\u00e9quat, l\u00e0 o\u00f9 cela a du sens, est recommand\u00e9 pour toutes les entreprises.<\/p>\n
<\/a> 3. Fazit<\/h2>\nNous, les humains, utilisons souvent des termes qui correspondent \u00e0 une mode sans s\u2019assurer que nous en partageons une compr\u00e9hension commune. En fait, toute organisation doit \u00eatre class\u00e9e sous le label \u00abauto-organisation\u00bb, car des forces formelles et informelles (naturelles) sont \u00e0 l\u2019\u0153uvre en m\u00eame temps dans chaque organisation sociale. Tous les acteurs et processus appartiennent au m\u00eame syst\u00e8me, le syst\u00e8me \u00e9tant autocontr\u00f4l\u00e9. D\u2019autre part, ce terme peut laisser croire que les les entreprises peuvent fonctionner avec succ\u00e8s sans r\u00e8gles ni structures de gestion fixes. Cependant, m\u00eame une forme extr\u00eame d\u2019auto-organisation comme l\u2019holacratie [2] ne peut fonctionner de cette mani\u00e8re. M\u00eame les start-ups qui commencent avec une grande dose d\u2019auto-organisation doivent prendre en charge les structures de gestion et les processus formels \u00e0 partir d\u2019une certaine taille d\u2019entreprise. T\u00f4t ou tard, de nombreuses organisations doivent donc ma\u00eetriser la tension entre agilit\u00e9 et contr\u00f4le. Et chaque organisation se doit de trouver sa propre solution sur cette voie. Dans les entreprises, les dirigeants doivent \u00eatre \u00e0 l\u2019avant-garde de ce mouvement. Les projets de transformation qui m\u00e8nent \u00e0 l\u2019auto-organisation avec l\u2019agilit\u00e9 promise doivent se concentrer sur les personnes et leur prise de conscience. Il ne s\u2019agit pas seulement d\u2019atteindre des objectifs \u00e9conomiques, mais de faire progresser un syst\u00e8me psychosocial. L\u2019agilit\u00e9 commence dans l\u2019esprit, c\u2019est-\u00e0-dire dans la pens\u00e9e et le comportement. Les transformations peuvent difficilement r\u00e9ussir si elles ne sont pas initialis\u00e9es et compl\u00e9t\u00e9es avec un \u00e9tat d\u2019esprit flexible. Ce qui ne doit pas se passer, c\u2019est de croire que la voie vers l\u2019agilit\u00e9 est une voie purement rationnelle, et que la simple utilisation de m\u00e9thodes agiles telles que Scrum<\/a> et Kanban<\/a> est suffisante.<\/p>\nL\u2019avenir est toujours difficile \u00e0 pr\u00e9voir. Le d\u00e9veloppement sur le plan \u00e9conomique comme sur le plan social est particuli\u00e8rement passionnant. On voit des professions enti\u00e8res disparaitre sous l\u2019avanc\u00e9e de la num\u00e9risation tandis que d\u2019autres naissent. Des industries enti\u00e8res doivent craindre d\u2019\u00eatre les prochaines \u00e0 d\u00e9couvrir douloureusement le sens du mot \u201cdisruption<\/em>\u201c. Si l\u2019agilit\u00e9 permet de r\u00e9agir avec succ\u00e8s \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9visibles, alors pour beaucoup, elle peut \u00eatre la r\u00e9ponse \u00e0 cette menace. C\u2019est pourquoi il est si urgent de s\u2019int\u00e9resser s\u00e9rieusement aux th\u00e9ories comme celle de l\u2019auto-organisation. On peut supposer que ce faisant, de nombreux managers prendraient conscience du parcours \u00e0 faire pour devenir une entreprise moderne.<\/p>\n[1] Tr\u00e4gheit
\n[2] https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Holokratie<\/p>\n
Autor: Noureddine Yous, intermedio \u2013 21.05.2021 Eintrag teilen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Ce qui fait l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une organisation La num\u00e9risation est certainement responsable de la perte de nombreux emplois et de la disparition de secteurs \u00e9conomiques entiers. Mais \u00e0 l\u2019inverse, elle cr\u00e9e […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":4103,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[238],"tags":[239,240,241,242,243,244,245,246,247],"class_list":["post-4446","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-organisationskultur-fr","tag-agile-kultur-fr","tag-agile-methoden-fr","tag-agile-organisation-fr","tag-agiles-mindset-fr","tag-ambidextrie-fr","tag-change-management-fr","tag-organisationsentwicklung-fr","tag-organisationskultur-fr","tag-selbstorganisation-fr"],"yoast_head":"\n
Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Intermedio\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2021-05-20T22:00:00+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2023-10-24T10:49:09+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1600\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"900\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"intermedio_admin\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"intermedio_admin\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"18 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"intermedio_admin\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0\"},\"headline\":\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?\",\"datePublished\":\"2021-05-20T22:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2023-10-24T10:49:09+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\"},\"wordCount\":3668,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"keywords\":[\"Agile Kultur\",\"Agile Methoden\",\"Agile Organisation\",\"Agiles Mindset\",\"Ambidextrie\",\"Change Management\",\"Organisationsentwicklung\",\"Organisationskultur\",\"Selbstorganisation\"],\"articleSection\":[\"Organisationskultur\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\",\"name\":\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#website\"},\"primaryImageOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"datePublished\":\"2021-05-20T22:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2023-10-24T10:49:09+00:00\",\"description\":\"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/\"]}]},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2023\\\/01\\\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg\",\"width\":1600,\"height\":900},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\\\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#website\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\",\"name\":\"Intermedio\",\"description\":\"Connecting cultures, managing transitions\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#organization\",\"name\":\"Intermedio\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/logo\\\/image\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/12\\\/favicon.png\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/12\\\/favicon.png\",\"width\":216,\"height\":216,\"caption\":\"Intermedio\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/logo\\\/image\\\/\"}},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/intermedio.ch\\\/fr\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0\",\"name\":\"intermedio_admin\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g\",\"url\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"intermedio_admin\"}}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio","description":"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?","og_description":"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!","og_url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","og_site_name":"Intermedio","article_published_time":"2021-05-20T22:00:00+00:00","article_modified_time":"2023-10-24T10:49:09+00:00","og_image":[{"width":1600,"height":900,"url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","type":"image\/jpeg"}],"author":"intermedio_admin","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"intermedio_admin","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"18 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/"},"author":{"name":"intermedio_admin","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/person\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0"},"headline":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?","datePublished":"2021-05-20T22:00:00+00:00","dateModified":"2023-10-24T10:49:09+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/"},"wordCount":3668,"publisher":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","keywords":["Agile Kultur","Agile Methoden","Agile Organisation","Agiles Mindset","Ambidextrie","Change Management","Organisationsentwicklung","Organisationskultur","Selbstorganisation"],"articleSection":["Organisationskultur"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/","name":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme? | Intermedio","isPartOf":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","datePublished":"2021-05-20T22:00:00+00:00","dateModified":"2023-10-24T10:49:09+00:00","description":"Steigern Sie die Teamleistung und Zusammenarbeit mit unseren ma\u00dfgeschneiderten Team-Entwicklungsprogrammen. Jetzt unverbindlich informieren!","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#primaryimage","url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","contentUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/Selbstorganisation-und-Organisationsentwicklung-intermedio.ch_.jpg","width":1600,"height":900},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/auto-organisation-et-culture-agile-un-pleonasme\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Auto-organisation et culture agile: un pl\u00e9onasme?"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#website","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/","name":"Intermedio","description":"Connecting cultures, managing transitions","publisher":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#organization","name":"Intermedio","url":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/favicon.png","contentUrl":"https:\/\/intermedio.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/favicon.png","width":216,"height":216,"caption":"Intermedio"},"image":{"@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/logo\/image\/"}},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/#\/schema\/person\/5681d40d7f484bcdbddb3dba9fc9fde0","name":"intermedio_admin","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/9267b59b89c6712a85d72019fb16328d6472d81c0bb3caf2bb52ffa3b766fc29?s=96&d=mm&r=g","caption":"intermedio_admin"}}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4446","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4446"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4446\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4103"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4446"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4446"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/intermedio.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4446"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
2.2 Pratiquez l\u2019ambidextrie au lieu d\u2019opposer l\u2019agilit\u00e9 et le contr\u00f4le<\/h3>\n
Du fait que l\u2019agilit\u00e9 est salu\u00e9e comme une solution universelle, on pourrait en venir \u00e0 la conclusion que les hi\u00e9rarchies et les managers devraient \u00eatre supprim\u00e9s imm\u00e9diatement et partout. Cela voudrait dire qu\u2019une entreprise organis\u00e9e hi\u00e9rarchiquement et g\u00e9r\u00e9e par des r\u00e9glementations strictes est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Il n\u2019en est pas ainsi. Premi\u00e8rement, les hi\u00e9rarchies sont n\u00e9cessaires. \u00abLes hi\u00e9rarchies sont des moyens efficaces d\u2019augmenter l\u2019efficacit\u00e9. Cela est d\u00e9montr\u00e9 par le fait que les structures organisationnelles hi\u00e9rarchiques ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablies et d\u00e9velopp\u00e9es dans le monde industrialis\u00e9 au fil des d\u00e9cennies \u00bb (Duwe, 2020). Deuxi\u00e8mement, l\u2019agilit\u00e9 n\u2019est pas la solution miracle universelle et pour tous les types de situations avec viabilit\u00e9 future garantie, ni le chaos absolu d\u2019une exploitation d\u00e9pourvue de plan. Elle peut plut\u00f4t \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un ajout important au processus et aux formes d\u2019organisation li\u00e9es aux projets qui ont domin\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent \u00bb (Adam, 2020, p. VIII). La croyance que les formes de conception auto-organis\u00e9es ont une validit\u00e9 universelle est hors de propos. La question qui se pose est de savoir quand et dans quelle mesure le concept d\u2019auto-organisation doit \u00eatre mis en \u0153uvre. La litt\u00e9rature ne fournit pas de r\u00e9ponse claire \u00e0 cela. En tous cas, ce n\u2019est pas une question de choix entre hi\u00e9rarchie et agilit\u00e9, mais une combinaison des deux qu\u2019il faut rechercher. Dans la litt\u00e9rature cette double approche est nomm\u00e9e<\/em><\/a> \u00ab ambidextrie<\/em> \u00bb. Ortmann (2020) confirme : Pour r\u00e9agir \u00e0 la tension entre la rigidit\u00e9 de la hi\u00e9rarchie et l\u2019exigence d\u2019adaptabilit\u00e9, de flexibilit\u00e9 et d\u2019agilit\u00e9, l\u2019id\u00e9e d\u2019ambidextrie<\/em> est une bonne r\u00e9ponse.<\/p>\n Le concept d\u2019ambidextrie va de pair avec le mod\u00e8le nomm\u00e9 \u00ab Values Competing Framework<\/em> \u00bb (Cadre des valeurs concurrentes) de Cameron et Quinn (2011). Le mod\u00e8le prouve que chaque organisation peut \u00e9voluer malgr\u00e9 une relation tendue entre diff\u00e9rentes valeurs sans en subir les inconv\u00e9nients. Au contraire, ce serait normal. Par exemple, il n\u2019y a pas n\u00e9cessairement de contradiction entre la \u00ab conformit\u00e9 \u00bb d\u2019une part et \u00ab l\u2019innovation \u00bb de l\u2019autre, ou entre une culture de type \u00ab Adhocracy \u00bb et une culture \u00abHierarchy \u00bb. Il est plut\u00f4t important de maintenir une tension positive entre deux cultures.<\/p>\n Selon le mod\u00e8le des valeurs concurrentes, une culture de l\u2019innovation va de pair avec des valeurs telles que les r\u00e9sultats innovants, la transformation et l\u2019agilit\u00e9. L\u2019organisation suit une vision qui, associ\u00e9e \u00e0 de nouvelles ressources, telles que des employ\u00e9s cr\u00e9atifs et technophiles, devrait garantir son efficacit\u00e9. Il s\u2019agit d\u2019une culture organisationnelle de type adhocracie<\/em> ou \u00ab Create<\/em> \u00bb. Pour sa part, la structure organisationnelle doit \u00eatre flexible et capable de mettre en \u0153uvre des transformations. Le style de leadership id\u00e9al dans une telle culture organisationnelle est transformationnel. Enfin, il y a le type de culture d\u00e9nomm\u00e9 \u00ab March\u00e9 \u00bb ou \u00ab Compete \u00bb. Celui-ci est domin\u00e9 par l\u2019orientation vers la comp\u00e9tition dans le march\u00e9 ainsi que vers les clients existants et potentiels. L\u2019id\u00e9e est de s\u2019affirmer face \u00e0 la concurrence, d\u2019avoir des r\u00e9sultats tangibles et de rechercher le succ\u00e8s \u00e9conomique.<\/p>\n On r\u00e9alise bien gr\u00e2ce \u00e0 ce mod\u00e8le que la culture d\u2019une organisation ne se r\u00e9sume pas \u00e0 une valeur unique ou \u00e0 des valeurs absolument homog\u00e8nes entre elles. Tout au contraire, les organisations doivent savoir naviguer selon des modes divers et adapt\u00e9 aux situations.<\/p>\n \u00c0 ce stade, il est important que les organisations concern\u00e9es reconnaissent ce principe \u00ab L\u2019un ET l\u2019autre \u00bb et le communiquent clairement. Cependant, une telle approche n\u00e9cessite de repenser la culture existante, qui est dans un premier temps une t\u00e2che du top management. En m\u00eame temps, elle va de pair avec un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit : il s\u2019agit d\u2019accorder aux individus et aux \u00e9quipes une grande autonomie, d\u2019essayer de nouvelles voies et d\u2019int\u00e9grer la tol\u00e9rance aux fautes dans leur culture. Sur la voie de ce nouvel \u00e9tat d\u2019esprit, une communication claire et authentique de la part des managers joue un r\u00f4le central. \u00ab Authentique \u00bb signifie que les dirigeants ont repens\u00e9 leurs propres attitudes et vivent selon les principes qu\u2019ils pr\u00eachent. La communication n\u2019est cr\u00e9dible que sur cette base. La cr\u00e9dibilit\u00e9 des cadres est d\u2019une importance capitale dans la mesure o\u00f9 la formation d\u2019\u00e9quipes autonomes et l\u2019utilisation de m\u00e9thodes agiles sans leadership authentique et communication cr\u00e9dible est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec. \u00c0 cet \u00e9gard, Geramanis (2020) \u00e9voque par exemple le cas des entreprises qui adoptent Scrum comme outil de gestion de projet agile mais dont les stand-ups quotidiens (ou \u00ab m\u00eal\u00e9es \u00bb quotidiennes, scrum voulant dire m\u00eal\u00e9e) ne s\u2019av\u00e8rent pas vraiment ouverts d\u2019esprit en raison de la peur de sanctions. Un tel sc\u00e9nario serait fatal car il contredirait un principe central des m\u00e9thodes agiles, que l\u2019on retrouve notamment dans le Manifeste pour le d\u00e9veloppement agile de logiciels : \u00ab Mettre en place des projets autour d\u2019individus motiv\u00e9s. Donnez-leur l\u2019environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour faire le travail \u00bb, recommande le Manifeste. Un leadership bas\u00e9 sur la confiance et l\u2019appr\u00e9ciation favorise la motivation et l\u2019engagement de performance chez les employ\u00e9s. Il est important de r\u00e9duire la peur si n\u00e9cessaire et de d\u00e9velopper la confiance dans une culture nouvelle. En ce qui concerne les m\u00e9thodes agiles, Geramanis (2020) d\u00e9clare : Sans un ancrage correspondant dans la culture organisationnelle d\u2019une part et sans la capacit\u00e9 et la volont\u00e9 individuelles de s\u2019impliquer syst\u00e9matiquement d\u2019autre part, elles d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent facilement en une forme vide de sens. \u201d (Geramanis, 2020, p. 18).<\/p>\n Afin d\u2019initier un changement culturel dans le but de combiner des structures agiles et hi\u00e9rarchiques en une unit\u00e9 performante, la direction de l\u2019organisation doit envisager des solutions ad\u00e9quates. La question se pose, entre autres, de savoir si les deux cultures doivent \u00eatre divis\u00e9es en unit\u00e9s commerciales distinctes. Une telle s\u00e9paration est recommand\u00e9e par Michael Tushman, professeur \u00e0 la Harvard Business School, qui dit : \u00ab Notre id\u00e9e de base est que le pouvoir d\u2019inertie dans les organisations est si fort que le seul moyen d\u2019\u00e9chapper \u00e0 l\u2019inertie de l\u2019histoire d\u2019une entreprise est de s\u00e9parer le pass\u00e9 du futur \u00bb. Diriger en rapport avec deux cultures diff\u00e9rentes est le plus grand d\u00e9fi pour les managers. C\u2019est aussi pourquoi la s\u00e9paration a du sens. Cependant, la direction doit \u00eatre capable de g\u00e9rer selon les deux cultures, c\u2019est-\u00e0-dire de faire face \u00e0 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 et \u00e0 l\u2019ins\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n Quel que soit le niveau auquel la s\u00e9paration doit avoir lieu, il est important que les managers concern\u00e9s apprennent ce que sont les cultures agiles. Les start-ups ou les entreprises traditionnellement dirig\u00e9es qui ont mis en \u0153uvre avec succ\u00e8s une transformation agile sont une excellente source d\u2019inspiration pour cela. Le fournisseur d\u2019outils \u00e9lectriques Bosch, par exemple, est un bon exemple d\u2019organisations qui ont r\u00e9ussi \u00e0 mettre en place une \u00ab double organisation \u00bb. Les approches successives que la direction de Bosch a essay\u00e9es parce que la pr\u00e9c\u00e9dente a \u00e9chou\u00e9 sont particuli\u00e8rement int\u00e9ressantes. Leur projet de transformation a d\u2019abord \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 comme un projet de style traditionnel, c\u2019est-\u00e0-dire avec un chef de projet d\u00e9sign\u00e9, des objectifs formul\u00e9s, un calendrier et des rapports r\u00e9guliers au comit\u00e9 de pilotage ou \u00e0 la direction. Une telle approche s\u2019est av\u00e9r\u00e9e inadapt\u00e9e car elle contredit les principes agiles. Le projet a \u00e9t\u00e9 annul\u00e9 sous cette forme et une nouvelle approche a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9e. Cette fois, le comit\u00e9 de pilotage a \u00e9t\u00e9 transform\u00e9 en \u00ab comit\u00e9 de travail \u00bb. Les discussions sont alors devenues beaucoup plus interactives. L\u2019\u00e9quipe a cr\u00e9\u00e9 et hi\u00e9rarchis\u00e9 une liste d\u2019activit\u00e9s n\u00e9cessaires r\u00e9guli\u00e8rement mise \u00e0 jour et ax\u00e9e sur l\u2019\u00e9limination des obstacles \u00e0 une plus grande agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Les chefs de d\u00e9partement ont \u00e9t\u00e9 inclus dans le dialogue, et le processus est maintenant devenu continu. Les membres du conseil se sont r\u00e9partis en petites \u00e9quipes et ont test\u00e9 diff\u00e9rentes approches, certaines avec un Product Owner<\/em> et un Agile Master<\/em> pour s\u2019attaquer \u00e0 des probl\u00e8mes difficiles ou travailler sur des questions fondamentales. De cette mani\u00e8re, Bosch a r\u00e9ussi \u00e0 mettre l\u2019agilit\u00e9 et les structures traditionnelles en \u00e9quilibre. Il est gratifiant de constater que secteur traditionnel de l\u2019organisation a d\u00e9sormais \u00e9galement adopt\u00e9 les valeurs et les m\u00e9thodes agiles (Rigby, Sutherland & Noble, 2018).<\/p>\n Outre Bosch, il existe d\u2019autres exemples de mise en \u0153uvre r\u00e9ussie de la th\u00e9orie de l\u2019auto-organisation en partant d\u2019un setting classique (par exemple, SAP). Mais attention, copier d\u2019autres entreprises n\u2019est pas prometteur de succ\u00e8s.<\/p>\n Chaque organisation doit trouver sa propre voie. Certes, s\u2019inspirer des autres pour ensuite entamer le long chemin vers la mise en \u0153uvre d\u2019un niveau d\u2019auto-organisation ad\u00e9quat, l\u00e0 o\u00f9 cela a du sens, est recommand\u00e9 pour toutes les entreprises.<\/p>\n Nous, les humains, utilisons souvent des termes qui correspondent \u00e0 une mode sans s\u2019assurer que nous en partageons une compr\u00e9hension commune. En fait, toute organisation doit \u00eatre class\u00e9e sous le label \u00abauto-organisation\u00bb, car des forces formelles et informelles (naturelles) sont \u00e0 l\u2019\u0153uvre en m\u00eame temps dans chaque organisation sociale. Tous les acteurs et processus appartiennent au m\u00eame syst\u00e8me, le syst\u00e8me \u00e9tant autocontr\u00f4l\u00e9. D\u2019autre part, ce terme peut laisser croire que les les entreprises peuvent fonctionner avec succ\u00e8s sans r\u00e8gles ni structures de gestion fixes. Cependant, m\u00eame une forme extr\u00eame d\u2019auto-organisation comme l\u2019holacratie [2] ne peut fonctionner de cette mani\u00e8re. M\u00eame les start-ups qui commencent avec une grande dose d\u2019auto-organisation doivent prendre en charge les structures de gestion et les processus formels \u00e0 partir d\u2019une certaine taille d\u2019entreprise. T\u00f4t ou tard, de nombreuses organisations doivent donc ma\u00eetriser la tension entre agilit\u00e9 et contr\u00f4le. Et chaque organisation se doit de trouver sa propre solution sur cette voie. Dans les entreprises, les dirigeants doivent \u00eatre \u00e0 l\u2019avant-garde de ce mouvement. Les projets de transformation qui m\u00e8nent \u00e0 l\u2019auto-organisation avec l\u2019agilit\u00e9 promise doivent se concentrer sur les personnes et leur prise de conscience. Il ne s\u2019agit pas seulement d\u2019atteindre des objectifs \u00e9conomiques, mais de faire progresser un syst\u00e8me psychosocial. L\u2019agilit\u00e9 commence dans l\u2019esprit, c\u2019est-\u00e0-dire dans la pens\u00e9e et le comportement. Les transformations peuvent difficilement r\u00e9ussir si elles ne sont pas initialis\u00e9es et compl\u00e9t\u00e9es avec un \u00e9tat d\u2019esprit flexible. Ce qui ne doit pas se passer, c\u2019est de croire que la voie vers l\u2019agilit\u00e9 est une voie purement rationnelle, et que la simple utilisation de m\u00e9thodes agiles telles que Scrum<\/a> et Kanban<\/a> est suffisante.<\/p>\n L\u2019avenir est toujours difficile \u00e0 pr\u00e9voir. Le d\u00e9veloppement sur le plan \u00e9conomique comme sur le plan social est particuli\u00e8rement passionnant. On voit des professions enti\u00e8res disparaitre sous l\u2019avanc\u00e9e de la num\u00e9risation tandis que d\u2019autres naissent. Des industries enti\u00e8res doivent craindre d\u2019\u00eatre les prochaines \u00e0 d\u00e9couvrir douloureusement le sens du mot \u201cdisruption<\/em>\u201c. Si l\u2019agilit\u00e9 permet de r\u00e9agir avec succ\u00e8s \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9visibles, alors pour beaucoup, elle peut \u00eatre la r\u00e9ponse \u00e0 cette menace. C\u2019est pourquoi il est si urgent de s\u2019int\u00e9resser s\u00e9rieusement aux th\u00e9ories comme celle de l\u2019auto-organisation. On peut supposer que ce faisant, de nombreux managers prendraient conscience du parcours \u00e0 faire pour devenir une entreprise moderne.<\/p>\n [1] Tr\u00e4gheit Autor: Noureddine Yous, intermedio \u2013 21.05.2021 Eintrag teilen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ce qui fait l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une organisation La num\u00e9risation est certainement responsable de la perte de nombreux emplois et de la disparition de secteurs \u00e9conomiques entiers. Mais \u00e0 l\u2019inverse, elle cr\u00e9e […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":4103,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[238],"tags":[239,240,241,242,243,244,245,246,247],"class_list":["post-4446","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-organisationskultur-fr","tag-agile-kultur-fr","tag-agile-methoden-fr","tag-agile-organisation-fr","tag-agiles-mindset-fr","tag-ambidextrie-fr","tag-change-management-fr","tag-organisationsentwicklung-fr","tag-organisationskultur-fr","tag-selbstorganisation-fr"],"yoast_head":"\nQuinn et Cameron distinguent quatre types de culture organisationnelle<\/em><\/a> diff\u00e9rents et qui semblent \u00eatre oppos\u00e9es les unes aux autres (voir Graphique 1). Dans cette approche, la hi\u00e9rarchie<\/em> ou le type de culture \u00ab Control<\/em> \u00bb traduit les valeurs d\u2019efficacit\u00e9, d\u2019adh\u00e9sion \u00e0 la conformit\u00e9, de coh\u00e9rence, et l\u2019uniformit\u00e9. La r\u00e9alisation des objectifs doit \u00eatre ancr\u00e9e dans le contr\u00f4le, l\u2019efficacit\u00e9 et des processus clairs. Le style de gestion dans une telle culture organisationnelle est transactionnel.<\/p>\n2.3. 2.3. L\u2019agilit\u00e9 ne se r\u00e9alise pas sans un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit<\/h3>\n
<\/a> 2.4 L\u2019 ambidextrie dans la pratique<\/h3>\n
<\/a> 3. Fazit<\/h2>\n
\n[2] https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Holokratie<\/p>\n