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Virtuelle, interkulturelle Teams führen

In unserem Praxisfall bei einer Schweizer Finanzmarkt-Infrastruktur ging es darum, 65 Businessanalysten aus der Schweiz, Deutschland, den USA, und Singapur  anlässlich einer weltweiten Reorganisation zu einem Hochleistungs-Team zusammen zu schweissen. Aus Sicht der Beteiligten, ein spannendes Projekt und eine als extrem lehrreiche Erfahrung bewertet!

Wir freuen uns, das Potential ihrer weltweit verteilten Teams freizuschalten!

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1. Besondere Regeln virtueller Teams

Die Führung von interkulturellen, virtuellen Teams weist im Vergleich zu herkömmlichen Gruppen eine erhöhte Komplexität auf. Der Mangel an face-to-face Kommunikation steht im krassen Widerspruch mit dem alltäglichen Bedarf an Interaktion und Information. Team-Identität und Motivation zu fördern erfordern eine erhöhte Wahrnehmung der Führungskräfte in ihrer Rolle als Kommunikatoren, Inspiratoren und Coachs. Vertrauen und Wertschätzung spielen in der Virtualität eine besondere Rolle.

2. Vorgehen und Methoden

Es empfiehlt sich, anhand von Workshops und Trainings, die anfängliche Unsicherheit zu beseitigen und die betroffenen Führungskräfte sowohl in Bezug auf die interkulturelle als auch auf die virtuelle Kommunikation vorzubereiten. Es geht einerseits darum, die Teams auf die unverzichtbare Rolle der Kommunikations-Technologien professionell vorzubereiten. Und andererseits die Interaktions-fähigkeit ihrer Mitglieder mit Fremdkulturen zu fördern. Aber noch wichtiger ist, dem Gesamtteam weltweit eine Identität zu verleihen und zu einer hochmotivierten Einheit zusammenzuschweissen.

3. Ein Gefühl der Dringlichkeit vermitteln

Es ist wichtig, den organisatorischen Wandel so schnell als möglich ins Rollen zu bringen, um Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden so wenig Raum wie möglich zu lassen und die Konzentration aller relevanten Mitarbeitenden auf den Wandel zu konzentrieren.

4. Eine Führungskoalition bilden

In einem solchen Projekt ist es wichtig, dass der Prozess vom Führungsteam breit unterstützt wird. Das Führungsteam soll die volle Verantwortung für das Veränderungsprojekt übernehmen und dieses schnell zum Erfolg führen

5. Eine gemeinsame Vision entwickeln

Die Entwicklung einer Vision mit einer breiten Beteiligung seitens der Team-Mitglieder hat den Vorteil, dass sich alle Beteiligten damit identifizieren können. Eine gute Vision spricht die emotionale Ebene der Betroffenen an.

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6. Quick Wins erzielen

Schnellerfolge erhöhen die Erfolgschancen weil:

  • sie liefern allen den Beweis, dass der Aufwand sich lohnt und bauen ein Momentum auf
  • sie dienen als Belohnung der im Change aktiven Mitarbeitenden
  • Zyniker und Gegner werden geschwächt
  • Die Unterstützung der Unternehmungsleitung wird gesichert