Bankenkultur

Wenn der Führungsstil der Organisationskultur widerspricht

Das Competing Values Framework

Nach dem Ausbruch der Finanzkrise in 2008 und basierend auf mehreren dubiosen Geschäftsvorfällen sieht sich der Ruf des Bankensektors bis heute stark angekratzt. Um das wirtschaftliche Risikopotential in Zukunft auf ein Minimum zu reduzieren, haben die europäischen Behörden zahlreiche neue Vorschriften erlassen, wobei immer wieder neue in Kraft treten. Die strengen Vorschriften müssen von den Banken unter Androhung von schmerzhaften Bussen eingehalten werden. Gleichzeitig bringt die schnell wachsende Digitalisierung auch im Bankensektor neue Geschäftsmodelle, neue Finanzprodukte und damit auch neue Konkurrenten der klassischen Banken hervor. Wie schafft der Bankensektor den Spagat zwischen der Konformität mit allen Finanzvorschriften und dem Innovationsdruck? Da eine solche Polarität sich widersprechende Orientierungen erfordert kann diese Fragestellung basierend auf das Competing-Values-Modell von Cameron und Quinn analysiert werden.

Anwendung des Competing Values Framework

Die Texte der europäischen Banken- und Kapitalmarktaufsichts-Behörden zur Bankenregulierung sind seit Beginn der Finanzkrise zu einem Berg Papier angewachsen, der für die Banken eine echte Herausforderung darstellt. Es geht dabei um strenge Regeln zum Anlegerschutz und zur Verminderung des sogenannten systemischen Risikos, wobei die Pleite einer einzigen Grossbank aufgrund einer Kettenreaktion zahlreiche andere Finanzinstitute mit in den Abgrund stürzen würde.  Es geht also um ein Regelwerk, dass die Stabilität des ganzen Bankensektors sicherstellen soll. Bankintern sorgen zahlreiche Betriebsweisungen für eine strikte Einhaltung der Richtlinien der Kapitalmarktaufsicht. Der Begriff „Compliance“ ist als klare Anforderung an alle sehr häufig zu hören. Die Führungskräfte sind angehalten, die Einhaltung der betrieblichen Weisungen aktiv zu überwachen.

Competing Values

Competing Values Organisationskultur intermedio.ch

Competing-Values-Ansatz sprechen diese Umstände für den Kulturtyp „Hierarchie“. Es geht dabei um die Werte Effizienz, Termineinhaltung, Konsistenz und Uniformität. Die Zielerreichung soll durch Steuerung, Effizienz und fähige Prozesse angestrebt werden. Der Führungsstil in einer solchen Organisationskultur ist eher transaktional.

Neben der Regulierung krempelt ein anderes Phänomen den Finanzsektor um. „FinTech“ bezeichnet den Trend, demnach nicht nur die Banken, sondern zahlreiche Technologiefirmen und Startups eine neue Ära im Digitalisierungsprozess des Finanzsektors eingeläutet haben. Einerseits werden die Banken umgangen, wie das Phänomen des Fund-Crowdings zeigt, wonach Kapitalgeber und -nehmer ihre Transaktionen auf Internet-Plattformen direkt, d.h. ohne Vermittlung von Banken abwickeln können. Andererseits werden die neuen Technologien ausgenützt um neue, stark digitalisierte Finanzprodukte auf den Markt zu bringen. Die Banken sind an dem Digitalisierungstrend selbst auch beteiligt. Allerdings verleihen die neuen Konkurrenzverhältnisse dem Innovationsdruck einen zusätzlichen Schub.

Innovationskultur geht gemäss dem Competing-Values-Modell mit Werten wie innovativen Outputs, Transformation und Agilität einher. Dabei folgt die Organisation einer Vision, die zusammen mit neuen Ressourcen, z.B. kreative und technologie-gewandte Mitarbeitende, ihre Effektivität sicherstellen soll. Das ist eine Organisationskultur nach dem Typ Adhocracy. Die Organisationstruktur soll ihrerseits flexible sein und Transformationen umsetzen können. Das ist Der ideale Führungsstil in einer solchen Organisationskultur ist eher transformational.

Somit müssen die Banken sowohl die Grundsätze der Hierarchie( nach innen gerichtete Steuerung) als diejenige der Adhocracy (Flexibel nach aussen gerichtet) in ihrer Organisationskultur einbetten. Diese Mischung muss nicht innerhalb der gleichen Organisationseinheit Anwendung finden. Marketing- und Entwicklungsabteilungen zum Beispiel können nach den Prinzipien der Adhocracy und operative Abteilungen nach den der Hierarchie funktionieren.

Fazit und Diskussion

Das Competing-Values-Modell veranschaulicht in klarer Weise, wie Organisationskulturen sich aus mehreren Tendenzen zusammensetzen, mit manchmal widersprüchlichen Merkmalen. Schein (2012) schreibt diesbezüglich: „The Cameron and Quinn (1999, 2006) „competing values framwork“ is also based on the theoretical idea that the poles of any given dimension are inevitably in conflict with each other and the cultural solution involves reconciling them”.

Das Leadership spielt dabei eine essentielle Rolle. Cameron und Quinn (2011) schreiben diesbezüglich: „Our research has confirmed a congruence hypothesis between culture and competencies. When the leadership strengths of an individual are congruent with the dominant organizational culture, those leaders tend to be more successful, as are the units they manage. Congruence predicts success”. Burns, zitiert nach Pundt & Nerdinger, in Grote (2012, S. 28), ist im Einklang mit diesem Prinzip als er unterstreicht, dass „besonders erfolgreiche Führungspersonen ihre Gefolgschaft transformieren. Transformieren bedeutet, die Gefolgschaft von einem höheren Ziel überzeugen, sie zu begeistern und zu mobilisieren“. Somit hat Burns den transformationalen Führungsstil beschrieben, so wie ihn eine Adhocracy-Kultur braucht. Bass seinerseits, zitiert nach Pundt & Nerdinger, in Grote (2012, S. 33), beschreibt den transaktionalen Führungsstil u.a. als ein Stil „bei dem die Führungskraft entweder aktiv versucht, Planabweichungen oder Fehler zu vermeiden oder – eher passiv – erst dann reagiert, wenn es zu Planabweichungen oder Fehlern gekommen ist“. Somit ist eine transaktionale Führung eher für die Hierarchie- als für die Adhocracy-Kultur geeignet. Allerdings ergänzt Grote, dass „im Sinne des Full-Range Modells wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte alle skizzierten Verhaltensweisen verwenden“.

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