Noch weniger als für Frankreich kann man in Bezug auf die USA von einer einzigen und einheitlichen Kultur sprechen. Die Kultur Amerikas besteht aus vielen anderen. Es geht ja um 322 Millionen Bürger, die alle aus der Emigration aus der ganzen Welt herkommen. Nirgends ist eine nationale Kultur so vielfältig. Die Anzahl ethnischer, religiöser und sprachlicher Gruppen, die hier aus allen Ecken der Welt gelandet sind, ist beeindruckend. In seinem Werk „Understanding Cultural Differences“ vergleicht Edward T. Hall die USA, Deutschland und Frankreich. Hall ist ein zeitgenössischer amerikanischer Psycholog, der viel über Kulturen geschrieben hat. Allerdings stellt er fest, dass das Bild des typischen Amerikaners primär demjenigen der Nachkommen der Nordeuropäischen Siedler entspricht:

„ We have concentrated on the culture of the majority of American business executives, which can best be described as that of Americans whose forebears came from northern Europe. In a recent Gallup survey made for the Wall Street Journal, 65% of Fortune 500 executives as well as 68% of small-business executives were in this category“ (Hall, 1990, S. 139).

Da William E. Deming wie Peter Drucker als ein Managementguru gilt, ist es hier angebracht, eine Klammer aufzumachen um einen Aspekt seiner Sicht der Mitarbeiterführung darzulegen, der für diese Studie relevant ist:

Demings wurde aufgrund seiner Modellen und ihren bedeutenden Einfluss auf dem wirtschaftlichen Aufschwung Japans in den 1960er Jahren von den Japanern verehrt noch bevor er in den USA Bekanntheit erlang. „Seine Lehre ebnete Japan den Weg zur wirtschaftlichen Grossmacht. Sie war aber auch der Grund dafür, dass Amerika – mit grosser Verspätung – der Invasion japanischer Produkte die Stirne zu bieten vermochte“ (NZZ, 11-12.12.1999, Nr. 289, S. 2).

Die gleiche Ausgabe der NZZ zitiert und kommentiert die Nr. 12b seiner Managements-empfehlungen wie folgt: „Verzichte auf die jährliche Mitarbeiterbeurteilung. Für Deming ist sie ein untaugliches, ja zerstörerisches Führungsmittel. Sie hinterlässt immer verbitterte, enttäuschte, deprimierte, niedergeschlagene Menschen,

Die US-amerikanische Kultur ist monochron und low-context. „To succeed in the American economic system, people must adapt to schedules and the other conventions of doing business in a monochronic, low-context environment. It also means their approach to life is compartmentalized and they need detailed background information because they do not have well developed information networks (Hall, 1999, S. 140).

Als low-context-Gemeinschaft bevorzugen die US-Amerikaner im Gespräch schnell auf den Punkt zu kommen: „Americans to prefer directness in communication, although they are not as frank or blunt as Germans are“ (Hall, 1999, S. 146).

Die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten ist eher entspannt und informell. Trotzdem muss man sich stets an die bestehenden Strukturen und Regeln orientieren. Auch wenn Mitarbeitenden den Chef mit seinem Vornamen ansprechen, ist es allen bewusst, dass die Macht beim Chef liegt (Hall, 1999, S. 160).

Die Hofstede-Kulturdimensionen stehen in der Abbildung 12 im Vergleich zu denjenigen von Deutschland zur Verfügung. Tatsächlich stellt man fest, dass das Management by Objectives, zumindest nach Drucker’s Definition, wie geschaffen für die US-Kultur zu sein scheint. Der Machtdistanz-Index von 40 gepaart mit einem hohen Maskulinitäts- Index von 62 und einer relativ tiefen Unsicherheitsvermeidung von 46 passt sehr gut in die amerikanische Arbeitswelt, so wie Peter Drucker und andere Autoren sie beschrieben haben.