1. Einleitung
In einer Welt, in der die Dimensionen Zeit und Raum keine Schranken mehr für die zwischenmenschliche Interaktion bilden, scheinen sich die Dinge immer schneller zu verändern. Dieses Phänomen verdanken wir grösstenteils dem technologischen Fortschritt und insbesondere der Digitalisierung. Diese hat in den letzten Dekaden neue Möglichkeiten in der Art geschaffen, wie sich die Menschen organisieren, miteinander umgehen, kommunizieren und handeln. So wird auch die Wirtschaft unter neuen Paradigmen geführt. Länder, Städte und Unternehmen sind sich unterschiedlich bewusst, dass die Digitalisierung ihre Umwelt verändert. Sie haben sich folglich stets anzupassen , wenn sie erfolgreich sein wollen oder zumindest überleben. Manche Unternehmen ahnen, dass dieser schnellen, permanenten Wandel für sie lebensbedrohlich ist. Idealerweise würden sie ihr Geschäftsmodell überprüfen und ggf. dieses mit einem Transformationsprojekt an die neue Realität anpassen. Dabei haben sie aber mit Altlasten, mit einer obsolet gewordenen Infrastruktur und mit einer inadäquaten Unternehmenskultur zu kämpfen.
Nicht alle sehen jedoch diese Notwendigkeit, sehen sie zu spät, oder scheitern in ihrer Transformation während neue Marktteilnehmer auftauchen. Oft sind diese dazu fähig, die etablierten Giganten mit neuen Geschäftsmodellen zu bedrohen uns sie vom Markt zu verdrängen. So wird unter diesen Kräften die Ordnung von ganzen Branchen umkrempelt. 
2. Begriffserklärung / theoretische Grundlage
2.1. Geschäftsmodell
‘Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines (digitalen) Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet die Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfliesst’ (Schalmo, 2018, S. 18). Neue Geschäftsmodelle werden von Innovationen getragen. Solche Innovationen müssen jedoch nicht technologischer Natur sein, sondern können verschiedene Bereiche eines Unternehmens betreffen. Zum Beispiel Leistung, Prozess, Markt und/oder um Sozialbereich, d.h. im Personal-, Organisations- und Rechtsbereich und nicht zuletzt die Unternehmenskultur (Stummer et al. 2008, zitiert nach Schallmo, 2014, S. 7).
Innovationen werden auch nach ihrem Grad unterschieden, wobei man sogenannte inkrementelle (d.h. kontinuierlich in mehreren Runden) und radikalen Innovationen unterscheidet. Radikale Innovation bringen fundamentale Veränderungen, die ‘hohe wirtschaftliche und technische Chancen und Risiken aufweisen (Schallmo, 2014, S. 7). Die Bedeutung einer Innovation, d.h. ihre Neuigkeitseigenschaft, ist von der Perspektive der Messung abhängig. Diese Perspektive kann unternehmens-, kunden- oder wettbewerbsorientiert sein (Gerpott, 2005, S.46 zitiert nach Schallmo, S.8). Die Unternehmensperspektive ist die interne Sicht des Unternehmens. Die wettbewerbsorientierte Perspektive setzt die Innovation im Markt-Kontext und schaut, wie lange und wo das Innovationsobjekt bereits im Markt existiert. In Bezug auf Geschäftsmodell-Innovationen ist jedoch die kundenorientierte Perspektive die Wichtigste (Schallmo, 2014, S. 8), weil ein Geschäftsmodell gemäss der oben erwähnten Definition die zentrale Frage des Kundennutzen beantwortet. Allerdings hängt der Erfolg dieses Geschäftsmodell von einer geeigneten Unternehmenskultur.
2.2. Was ist mit dem Begriff ‘Dominante Branchenlogik’ gemeint?
Laut Günzel & Holm (2013) ist das Konzept der ‘dominant logic’ Pralahad & Bettis zu verdanken. Prahalad & Bettis (1986) definieren die ‘dominant logic’ als eine Denkweise, eine Weltanschauung oder eine Konzeptualisierung des Geschäfts und der Steuerungsinstrumente, um Ziele zu erreichen und adäquate Entscheidungen in diesem Geschäft zu treffen. 
Eine dominante Logik kann als Ergebnis einer aufgrund von vergangenen Erfolgen erzielte Verstärkung der Überzeugungen von Manager. D.h., dass Erfolg die Manager eines Unternehmens in Ihrer Meinung bekräftigt, dass ihr Geschäftsmodell richtig und daher erfolgsträchtig ist (Prahalad & Bettis, 1986, S. 491). Dieser bekräftigte Glauben hat nicht zuletzt einen entscheidenden Einfluss auf die Organisationskultur. Das erinnert an die Ausführungen von Edgar Schein: Schein führt aus, dass die Unternehmenskultur eines etablierten Anbieters, die auf früheren Erfolgen basiert, in unterschiedlichem Ausmass dysfunktional werden kann, was einen Kulturwandel erforderlich macht (Schein, 2017, S. 229). Allerdings kann der Glauben, dass Rezepte, die auf frühere Erfolge basieren, auch in Zukunft den Erfolg sichern, zu erheblichen strategischen Fehlentscheidungen seitens des Managements führen.
2.3. Disruption und Darwinismus
Innovationen können zu erfolgreichen Anpassungen bestehender Geschäftsmodelle führen, aber auch diese vernichten. ‘Disruptive innovations are like missiles launched at your business. For 20 years we’ve described missile that took aim and annihilated its target’ (Wessel & Christensen, 2012). Mit dieser Metapher beschreiben die Autoren die ‘Brutalität’ einer Disruption (auf Deutsch «Störung» oder «Unterbrechung», wird in diesem Zusammenhang auch mit «Zerstörung» übersetzt). Sie wird jedoch von den gleichen Autoren mit dem Vorbehalt relativiert, dass nicht alle Disruptions gleich ablaufen. Eine Disruption ist weniger eine einmalige, schnelle Veränderung des Marktes als ein Prozess, der sich unter dem Einfluss von verschiedenen Faktoren abspielt und lange dauern kann (Wessel & Christensen, 2012). Nicht alle Innovationen sind disruptiv und sind auch nicht die exklusive Domäne von Start-up-Unternehmen.
Innovationen können in verschiedenen Arten klassifiziert werden, je nachdem, wie sie zu Stande kommen und was sie für die Branche bedeuten. Sie können von Unternehmen inkrementell in mehr oder weniger grossen Schübe entwickelt und implementiert, sei es in ihren Leistungen (Produkte und Dienstleistungen), Prozessen (erhöhte Effizienz), Markt (neue Märkte) oder in ihrem sozial-organisatorischen Bereich (Schalmo, 2018, S. 24). Im Gegensatz zu den Inkrementellen, spricht man auch von radikalen Innovationen. Ein gutes Beispiel für diese zwei Innovationsarten ist das iPhone von Apple, das seit 2007 kontinuierlich mit mehr und besseren Funktionalitäten upgraded wird. Allerdings war iPhone in seiner ersten Version 2007 eine disruptive Innovation, die in der reinen Mobiltelefonie-Branche Riesen wie Nokia und Blackberry vom Markt verdrängte.
Das Verschwinden von Unternehmen, die einst als Leader ihrer Branche wie Digital Equipment Corp. (DEC) oder Kodak galten, ist ein Phänomen, das unter dem Begriff digitaler Darwinismus verstanden wird (Kreutzer, 2016). Dieser Begriff vergleicht das Schicksal von Branchen und Unternehmen am Markt mit dem Schicksal von Tierarten in der Natur im Kontext der Evolutionstheorie von Darwin. Die Evolutionstheorie besagt, dass nicht die stärksten Lebewesen, und auch nicht die schnellsten oder die intelligentesten Arten überleben, sondern diejenige, die die grösste Anpassungsfähigkeit aufweisen. Daher ist u.a. die Innovationskraft und die Agilität von Unternehmen eine Frage des Überlebens. Und die Innovationskraft und die Agilität eines Unternehmens kommen auch aus einer geeigneten Unternehmenskultur.
2.4. Notwendigkeit der Geschäftsmodell-Innovation und der digitalen Transformation
Ein zentraler Faktor, der für Innovation spricht, ist der Umstand, dass die Digitalisierung erhebliche Potentiale und neue Spielregeln am Markt einführt. Diese machen Anpassungen an das jeweilige Geschäftsmodell offensichtlich. Die Anwendung von neuen Technologien hat einen starken Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen. 
Die Veränderungen in den meisten Branchen werden nicht unbedingt von einzelnen technischen Innovationen eingeleitet. Neben der reinen Digitalisierung spielen u.a. auch das Verhalten, die Motive und die Erwartungen vom Menschen. Diese werden von Kreutzer & Land (2016) «Ich-alles-sofort-und-überall-Mensch» genannt. Die Art wie Menschen untereinander und mit den Unternehmen kommunizieren (Social Media) spielt eine entscheidende Rolle. Aber auch die Bedeutung der Daten als Erfolgsfaktor von Unternehmen (Big Data) und die weltweite Ausweitung von Märkten (Globalisierung). Die Kombination dieser Faktoren lösen «einen regelrechten Tsunami aus, der weite Teile der heutigen Wirtschaft vernichten wird!» (Kreutzer & Land, 2016, S. VII).
3. Praxisbeispiel: Netflix gegen Blockbuster
3.1. Die Unterhaltungs-Medien-Branche: Ein Überblick
Wie im vorigen Kapitel erwähnt, haben digitale Wertschöpfungsketten erhebliche Vorteile gegenüber analogen Wertschöpfungsketten. Als Praxisfall nehmen wir hier die Medien-Unterhaltungsindustrie unter die Lupe und insbesondere das kommerzielle Videoverleih-geschäft.
3.1.1 Als die Diskette verschwand
Obwohl das Speicherbefehl in der MS-Word-App immer noch durch eine Diskette symbolisiert wird, Disketten gibt es nicht mehr. Die heutige Unterhaltungsmedienindustrie ist weitgehend dematerialisiert. Musik und Filme benötigen keine physischen Datenträger mehr wie Videobänder, Kasseten, Compact Discs (CDs), oder Digital Versatile Disc (DVDs) um den Weg zu den Konsumenten zu finden. Das macht natürlich auch DVD- und CD-Abspielgeräte überflüssig. Ein anderer, wichtigen Aspekt ist, dass die Benutzer wählen können, auf welche Plattform sie den Inhalt konsumieren wollen, sei es auf Mobile, Tablet, Desktop oder Fernsehbildschirm. Ist das Fernsehapparat mit dem Internet verbunden, können Musik und Filme mittels direkt vom Bildschirm 
3.1.2 Das Video-Geschäft in den 1990er-Jahren
Bevor Internet-basierte Lösungen den Markt eroberten, war der Video-Markt auf physische Datenträger (Video-Kassetten, DVD’s) florierend. Benutzer konnten ihre Lieblingsfilme sowohl kaufen als auch mieten. Der Verleih von Video-Filme war sehr beliebt, da er es den Benutzern erlaubte, gegen moderate Gebühren so viele Filme zu konsumieren, wie sie wollten. Movie Gallery und Blockbuster beherrschten damals den amerikanischen Markt. Wayne Huizenga, der 1987 eine Mehrheitsbeteiligung an Blockbuster erwarb, glaubte fest daran, dass das Unternehmen ein enormes Potential hatte. Grund dafür war der Umstand, dass sie wie McDonalds eine Einzelprodukt-Strategie verfolgte.
Tatsächlich wurde Blockbuster unter seiner Führung nach nur einem Jahr mit nun 1’654 Läden in den USA die grösste Videokette weltweit. Diese Expansion wurde teilweise durch den Erwerb von Konkurrenten wie Erol, Sound Warehouse und Music Plus erreicht (Davis & Higgins, 2013, S.1-2). 1994 wurde Blockbuster an Viacom verkauft. Viacom änderte die Strategie und betritt Neuland – weg von der Einzelproduktstrategie von Huizenga, hin zu einem diversifizierten Produkteportfolio. Dieses Portfolio bestand u.a. aus Outlets von Paramount und MTV, Büchern, Spielzeugen und Kleidern. Das Resultat dieser Strategie liess nicht lange auf sich warten: Ende 1996 hatte Blockbuster 50% seines Werts eingebüsst (Davis & Higgins, 2013, S. 2). Von 1997 bis 2007 wurde dann Blockbuster von Jim Antioco als CEO geführt. Unter ihm fokussierte das Unternehmen wieder auf das Videoverleih-Geschäft, was eine positive, wenngleich kurzfristige Trendwende in den Gewinnzahlen auslöste. Eine Serie von Fehlern im Bereich der neuen Medien in den folgenden Jahren sowie neue Mitbewerber verursachten aber im Geschäftsjahr 2004 einen Verlust von $ 984 Millionen, trotz 5.9 Milliarden Umsatz. In 2010 war schliesslich die Firma Zahlungsunfähig und wurde Bankrott erklärt (Davis & Higgins, 2013, S. 10).
3.2. Geschäftsmodell von Blockbuster
Das Geschäftsmodell von Blockbuster wird an dieser Stelle anhand des Business Model Canvas von Osterwalder & Pigneur analysiert. Die Struktur des Modells kann in zwei unterschiedlichen Teilen betrachtet werden. Der backend-Teil, der die Effizienz des Geschäftsmodells beschreibt, besteht aus den Elementen der linken Seite des Canvas, d.h. die Schlüsselpartner, die Schlüsselressourcen, die Schlüsselaktivitäten und die Kostenstruktur des Unternehmens. Der frontend-Teil, seinerseits, beinhaltet die wertschaffenden Elemente, d.h. das Leistungsversprechen, die Kundensegmente, die Vertriebskanäle, die Kundenbeziehungen und die Umsatzstruktur.
3.2.1. Leistungsversprechen /Value Proposition
Grundsätzlich liebten es die Kunden von Blockbuster, in den Regalen seiner Läden zu stöbern und mit vielversprechenden Filmen in der Hand, begeistert nach Hause zu gehen. Satell (2014) bringt es so zum Ausdruck: «They actually liked being able to browse movies at the store and pick one up at a moment’s notice». Zusätzlich hatte die Kette das Recht, neueste Filme vor Ende der in den USA geltenden 28-Tage-Regel zum Verleih anzubieten. Sie glaubte damit einen entscheidenden Vorteil im Sinne einer Unique Selling Proposition (USP) gegenüber der Konkurrenz zu haben.
3.2.2. Kundensegmente
Das Angebot von Blockbuster richtete sich ans breite Publikum und insbesondere an Kino-Liebhaber, die sich neueste Filme so bald als möglich anschauen möchten. Nicht alle legten jedoch Wert auf die neuesten Filme und bildeten somit potentielle Kandidaten für den By-Mail-Service von Netflix. Später erweiterte Blockbuster sein Angebot mit dem Verleih von Videospielen. Ab 2002 wurden 90 % seiner Läden mit allen populärsten Videospielen bestückt (David & Higgins, 2013).
3.2.3. Vertriebskanäle
Blockbuster glaubte auch fest daran, dass seine zahlreichen Ladenflächen in jeder Ecke der USA und sogar im Ausland ebenfalls ein Vorteil darstellten.
Business Model Canvas of Blockbuster
Ab 2009 expandierte das Unternehmen mit neuen Vertriebskanälen. Zusammen mit einem Partner, NCR Corp., wurde ein neuer Service unter dem Namen Blockbuster Express® lanciert. Ab September 2010 konnten Kunden den neuen Service in 6’630 Kiosks kaufen. Zusätzlich bot Blockbuster seine Produkte via Mail und digitale Verteilkanäle an. Mit Comcast Cable Corporation ging die Kette eine Marketings-Partnerschaft ein. Dabei bot Comcast die DVDs seiner Kunden per Post an, die diese via eine gemeinsame Website bestellen konnten. Schliesslich kaufte 2007 Blockbuster Movielink von einem Kinostudio-Konsortium, Das erlaubte ihm, seinen Kunden Filme zum Download auf ihren Computer anzubieten. Ab dann bemühte sich die Videoverleih-Kette in das digitale und Mobile Business durch Partnerschaften einzusteigen (David & Higgins, 2013).
3.2.4. Kundenbeziehungen
Mit dem Blockbuster Total Access Programm bot das Unternehmen seinen Kunden ein neues Abonnement an, mit der Möglichkeit bis 5 Filme im Laden jeweils auszutauschen (David & Higgins, 2013). Sonst schuf Blockbuster keinen besonderen Kundenwert im Sinne von Kundenbindung. Ganz im Gegenteil mit der finanziellen Bestrafung von Kunden wegen der verspäteten Rückgabe der Videos. So machte sich das Unternehmen unbeliebt und wurde mit Klagen von Kunden konfrontiert. «An opaque late fee policy which resulted in litigation against Blockbuster and inconvenient customer experience ran counter to the customer value proposition, ultimately leaving a gap that Netflix filled” (B4AD56 Alumni, 2018). Offenbar war in der Unternehmenskultur von Blockbuster die Kundenorientierung abwesend.
3.2.5. Umsatzstruktur
Blockbuster machte seinen Umsatz hauptsächlich mit den Verleih-Gebühren. Um die Kunden zu motivieren, die gemieteten Videoobjekte rechtzeitig zurückzubringen, führte das Unternehmen Strafgebühren ein. Das mündete in die paradoxe Situation aus, dass diese zusätzlichen Gebühren mit 70% bald den grössten Teil des Umsatzes bildeten. Blockbusters Geschäft verlagerte sich vom Verleih von Filmen auf das Eintreiben von Verspätungsgebühren! Selbst nachdem Blockbuster die Verspätungsgebühren 2005 abgeschafft hatte, führte das Unternehmen sie 2010 wieder ein, um seine Einnahmen zu steigern.” (B4AD56 Alumni, 2018).
3.2.6. Schlüsselressourcen
Blockbuster beschäftigte 2010 25’500 Angestellten und unterhielt ein Hauptverteilzentrum in Texas mit 850’000 Quadratfuss sowie 39 zusätzliche Zentren. Diese waren verteilt im ganzen Land um sein Email-Abo-Programm zu unterstützen. Neben den 6’600 Läden in den USA unterhielt das Unternehmen Läden in 16 Ländern ausserhalb der USA (David & Higgins, 2013).
3.2.7. Schlüsselaktivitäten
Die Aktivitäten fokussierten auf das Vermieten in den Läden, der Verwaltung des Ladennetzes sowie der Verteilzentren in Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung des by-mail Service.
3.2.8. Schlüsselpartner
Wie oben erwähnt ging Blockbuster Partnerschaften mit verschiedenen Firmen ein. Erol, Sound Warehouse und Music Plus wurden übernommen, um den Verkaufsnetz flächendeckend zu erhöhen. Unter anderen Firmen wurde im Gaming-Bereich die Firma Gamestation gekauft. Neue Kanäle wurden nach dem Erwerb von Movielink in 2007 aufgrund der Partnerschaft mit NCR Corporation und mit Comcast Cable in Betrieb genommen. Dasselbe geschah mit Motorola und HTC, um in den Mobile-Markt Fuss zu fassen (David & Higgins, 2013).
3.2.9. Kostenstruktur
‘Costs did not scale well as each new market required heavy investment in a new location’ (B4AD56 Alumni, 2018). Das bedeutet, dass es jeweils nach jeder neuen Ladeneröffnung lange dauerte, bis die Investitionskosten kompensiert wurden. Somit konnten sie lange nicht positiv zur finanziellen Lage beitragen. Die Infrastruktur generierte enorme Kosten – nichtsdestotrotz machte die Kette stets weiter mit der Öffnung von neuen Läden. Also, noch mehr desselben! Deshalb konnte die Rechnung nicht aufgehen, als Blockbuster aufgrund seiner riesigen Infrastruktur in finanziellen Schwierigkeiten geriet und in den letzten Jahren seiner Existenz stets rote Zahlen schrieb.
3.3. Geschäftsmodell von Netflix
Netflix startete 1997 und stieg in das Videoverleih-Geschäft vom Anfang an mit einem neuen Konzept. Die Idee bestand darin, DVD-Bestellungen online aufzunehmen und die verliehenen Objekte den Kunden per Post auszuliefern. Blockbuster passte sein Geschäftsmodell auch auf dieser Weise viele Jahre später, 
Netflix war das erste Unternehmen im Videoverleih-Geschäft, das ein Online- und Mail-Service anbot und auf Ladenflächen verzichtete. Somit hat sich das Unternehmen nicht nur immense Investitions- und Fixkosten erspart. Gleichzeitig verschaffte sich das Unternehmen gute Voraussetzungen, um später von der Streaming-Technologie via Internet zu profitieren. Die frühere Adoption dieser Technologie war eine echte USP. Die Kunden, die in der Anfangsphase den Netflix-Mail-Service positiv bewerteten, waren nicht viele. Sie waren auf nicht diejenige, die die neuesten Hollywood-Streifen so früh als möglich anschauen wollten. Sie waren aber vom (im Vergleich zur Konkurrenz) günstigeren Preis motiviert und profitierten, dank der geringeren Kosten von einer grösseren Auswahl an Filmen. Zusätzlich konnten die Kunden den Service abonnieren und die Filme so lange behalten als sie wollten, ohne Strafgebühren zu befürchten (Satell, 2014).
Mit der Video-Streaming-Technologie konnte später das Unternehmen eine weltweite Kundschaft erwerben. Das Geschäftsmodell von Netflix war in Bezug auf die Kostenstruktur viel günstiger und agiler als dasjenige von Blockbuster und anderen Konkurrenten, da sowohl die Investitions- (Verkaufsflächen) als die Fixkosten (Personal, Betrieb, etc.) deutlich geringer waren. Diese geringen Kosten hatten wiederum einen positiven Einfluss auf die Verleihpreise.
3.4. Wie eine Nische-Strategie den Markt verändert
3.4.1 Gefangen im eigenen Haus
Eine bedeutende Schwäche von Blockbuster in 2000 war sein sogenannter ‘brick-and-mortar’-Verteilungssystem mit 9’000 Läden und 60’000 Mitarbeitenden (B4AD56 Alumni, 2018). Diese Infrastruktur und die Personalkosten belasteten die Finanzzahlen sehr stark, machte das Unternehmen unbeweglich und die Anwendung eines neuen, bahnbrechenden Geschäftsmodells extrem schwierig. Im Gegensatz zu Netflix übersah Blockbuster lange das Potential des Internets für seine Branche. Als das Management später versuchte, sich die neueste Technologie zu Nutze zu machen, hatte sich Netflix mit einem neuen Geschäftsmodell am Markt schon etabliert. Netflix konnte dann seine Agilität spielen lassen und das Rennen gewinnen. Netflix hat eindeutig eine Nische-Strategie verfolgt, die später zur Marktbeherrschung und Ablösung von Blockbuster geführt hat. Wie ist es möglich, dass die Mehrheit der Blockbuster-Kunden über die Jahre zu Netflix migrierten? Das sogenannte Treshold Model of Collective Behavior erklärt dieses Phänomen. Nach diesem Modell löst jede Idee den Widerstand von Menschen aus, und zwar mit unterschiedlicher Intensität. Wenn die Ersten bereit sind, das neue Konzept zu übernehmen, nimmt den Widerstand der Anderen ab, so dass immer mehr mitmachen. Unter den richtigen Bedingungen kann es zu einer Viruskaskade kommen (Satell, 2014).
3.4.2 Die verpasste Chance von Blockbuster
So wie zahlreiche Unternehmen in anderen Branchen verpasste Blockbuster den in Angesichts des technologischen Wandels notwendigen Innovationsschritt. Eine Unternehmenskultur, die sowohl die Kundenorientierung als auch die Innovationskraft vermissen liess, führte zum Bankrot. Die Ironie des Schicksals will, dass Reed Hastings, der Gründer und CEO von Netflix, Jahre bevor sein Unternehmen richtig ins Schwung kam es an Blockbuster zum Verkauf anbot und schlug sogar vor, eine Online-Plattform bei Blockbuster aufzubauen. Sein Angebot wurde von John Antioco, dem Blockbuster-Chef, niedergeschmettert. Sowohl Antioco als auch sein Nachfolger reagierten auf den Aufstieg von Netflix mit der Eröffnung von weiteren Läden. „Da Netflix jedoch dank neuer Technologien auf das Streaming über das Internet umsteigen konnte, wurde das Unternehmen schließlich für die Stammkunden von Blockbuster attraktiv, da es eine größere Auswahl an Inhalten mit einem All-you-can-watch-, On-Demand-, günstigen, hochwertigen und äußerst bequemen Ansatz anbot. Und das gelang auf einem klassisch disruptiven Weg ‘ (Christensen & Raynor, 2015, S. 7).
3.4.3 Die Revolution in der Branche
Zusammen mit digitalen Plattformen wie Youtube und Amazon hat Netflix die Branchenlogik auf drei Ebenen drastisch verändert.
- Weg vom ‘Appointment-viewing’ hin zum ‘on-demand viewing’: Konsumenten wählen frei, was, wo und wann sie ‘fernsehen’.
- Von ‘One size fits all’ zu Nische-Strategie: Die von Netflix entwickelte Nischenmentalität veranlasste die Produzenten, den Ansatz „One size fits all“ der TV-Anbieter zu verwerfen und Inhaltstypen für bestimmte Zielgruppensegmente und Fangemeinden zu erstellen. Das Ergebnis ist eine Explosion hochwertiger Angebote von Game of Thrones über Narcos bis hin zu FreddeWs VGHS.
- Preis: Digitale Plattformen wurden zu einer praktikablen Alternative zu Kabelpaketen und boten den Verbrauchern die Auswahl und Kontrolle zu einem viel günstigeren Preis (B4AD56 Alumni, 2018).
4. Fazit / Zusammenfassung
4.1 Blindheit und Arroganz
Die Blindheit der Blockbuster-Manager in Bezug auf neue Trends ist gewiss einer der Gründe für das Scheitern von etablierten Unternehmen in digitalen Zeiten. Dieses Scheitern hatte im Fall von Blockbuster nicht mit der Erfindung der Internetbasierten Technologien angefangen. Sicher war die Unternehmenskultur nicht nur von fehlender Kundenorientierung und Starrheit geprägt, sondern auch von Selbstgefälligkeit. Der stetige Aufbau von Bedienungsflächen und die Bildung einer riesigen Infrastruktur die Firma deutlich an Agilität einbüssen liess. Im Vergleich erscheint Netflix in der Anfangsphase als Leichtgewicht, das die Vorteile hatte, nicht nur schnell und flexibel zu agieren, sondern mit einer klaren, zukunftsorientierten Vision zu operieren.
4.2 Die verpasste Chance
Interessanterweise war das Geschäftsmodell von Netflix in den ersten Jahren nach seiner Gründung für Blockbuster nicht unbedingt gefährlich. ‘When Netflix launched, in 1997, its initial service wasn’t appealing to most of Blockbuster’s customers, who rented movies ‘typically new releases on impulse’ (Christensen & Raynor, 2015). Das Unternehmen hatte schwierige Zeiten zu überwinden und versuchte seine Kunden mit einem qualitativ hohen Service zu bedienen und mit kundenfreundlichen, flexiblen Abonnements zu binden. Hier kommt ein krasser Unterschied mit Blockbuster und seinen unbeliebten, undurchsichtigen Strafgebühren ins Spiel. Die Strafgebühren machten bis 70% des Umsatzes von Blockbuster aus, deshalb waren sie für die Firma so wichtig. Aufgrund dieser Politik, die zu zahlreichen Kundenklagen führte, hat sie weiterhin an Popularität eingebüsst und war ebenfalls ein Element, das zum Untergang führte. Hier darf man sich fragen, ob die oben-erwähnte Blindheit nicht mit etwas Arroganz seitens des Managements begleitet wurde. Das erinnert an den Fall von Digital Equipment Corporation (DEC), als Edgar Schein schrieb:
4.3 “Wenn wir das, was uns tötet, nicht erschaffen, wird es jemand anderes tun”
Ein junger Ingenieur, der zu DEC kommt, würde auch eine organisatorische Inkonsistenz feststellen: Die offensichtliche Sorge um die Kunden koexistierte mit einer impliziten Arroganz gegenüber bestimmten Kundenklassen, weil die Ingenieure oft davon ausgingen, dass sie besser wüssten, was der Kunde in Bezug auf das Produktdesign möchte (Schein, 2017, S.188).
In seiner Analyse des DEC-Untergangs, einst der Branchenprimus im Mini-Computer-Geschäft, zitiert Schein oft Ken Olsen, den Gründer und CEO von DEC, dem er als Berater während 27 Jahren diente. Dass Ken Olsen zur oben erwähnten Arroganz der Ingenieure nicht reagierte erklärt Schein so, dass Leader unbewusste, innere Konflikte haben können, die dann oft zu einem widersprüchlichen Verhalten und folglich zu einer inkonsistenten Unternehmenskultur führen (Schein & Schein, 2017, S.189). Ken Olsen wurde 1977 in einem Artikel des Time-Magazins mit dem Satz zitiert: ‘Kein Mensch braucht zu Hause einen Computer’ (Schein, 2006, S. 49). Die Parallele zum Fall Blockbuster ist nicht zu übersehen. Der PC hat nicht nur den Zugang zur digitalen Technologie für jedermann ermöglicht, sondern ist in einer Zeit entstanden, in der Kunden nicht mehr an einem bestimmten Hardware- und Software-Lieferanten gebunden sein wollten.
Das Internet brachte anschliessend nicht zuletzt im Netzwerkbereich und in der Mobilität nochmals einen Schub Unabhängigkeit der Kunden mit sich. 
5. Fazit
Es ist nicht immer notwendig, das etablierte Geschäftsmodell über Bord zu werfen und schnellstens ein Neues zu erfinden. Eine digitale Transformation ist nicht nur eine technologische Angelegenheit. Sie zielt vor allem auf den Erwerb von neuen Kompetenzen, die mit einer klaren Vision und einer zielführenden Strategie im Einklang sind. Deshalb wird es etablierten Unternehmen empfohlen, ein neues, an die Technologie angepasste Geschäftsmodell anhand eines schrittweisen Vorgehens, das einen kontinuierlichen Lernprozess sicherstellt. Ein solcher Vorgehen wird von McGrath & McManus (2020) unter dem Begriff Discovery-Driven Planning (DDP) definiert. Der Vorteil von etablierten Unternehmen gegenüber Start-ups sei, dass sie über grössere Ressourcen verfügen. Das erlaubt ihnen, entlang des Lernprozesses mehrere Geschäftsmodell-Varianten im Hinblick auf Kundenerwartungen zu explorieren und zu testen (McGrath & McManus, 2020).
Als Prinzip empfehlen die Autoren, die Technologie als Opportunität für das Geschäft zu betrachten und auszunutzen, und nicht umgekehrt. D.h., das Geschäftsmodell kommt zuerst, und zwar mit der Überlegung, wie die Technologie optimal für ein solches Geschäftsmodell eingesetzt werden kann (McGrath & McManus, 2020). Günsel & Holm (2013) sprechen in diesem Fall von einem Trial-and-Error-Vorgehen. Sie postulieren, dass die Falle der dominanten Logik sowie die Identitätsfalle ‘The dominant logic trap and the identity trap (Tripas and Gavetti, 2000) are similar phenomena, and according to different authors experimentation is the key to finding suitable business models, pointing to the need for hypotheses, tests and revisions’ (Magretta, 2002; Chesbrough, 2010; McGrath, 2010 zitiert nach Günzel & Holm (2013).
Diese Empfehlungen an die Adresse von traditionellen Grossunternehmen stellen schliesslich die Frage, wie sie mit radikalen Innovationen umgehen sollen, wenn diese ihre bestehenden Produkte bedrohen. Sollen sie ihre eigenen Produkte kannibalisieren? Kreutzer (2016, S. 13) gibt dazu eine klare Antwort: ‘If we don’t create the thing that kills us – someone else will!”. Allerdings verlangt dieses Prinzip von der Führung u.a. Einsicht, Kreativität und Demut.
Autor: Noureddine Yous, intermedio
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