Leadership et management en Allemagne
Leadership et Management en Allemagne.
Direction – Communication – Culture
Pour les Allemands, les choses et les faits sont plus importantes que les relations interpersonnelles. Appeler les autres par leurs prénoms n’est pas aussi courant qu’en Grande-Bretagne ou en France. Leur langage corporel est maîtrisé et les portes restent généralement fermées. La structure est omniprésente, l’ordre et la performance se reflètent dans tous les domaines. Ces caractéristiques sont aussi visibles dans le leadership et le management en Allemagne.
Une caractéristique associée à la culture allemande dans de nombreux pays est la rigueur allemande. En fait, cette caractéristique semble avoir une forte influence sur les attitudes et les comportements des employés ainsi que sur le style de leadership des managers. Les Allemands se distinguent également dans d’autres dimensions culturelles. Des conclusions peuvent également en être tirées quant à l'efficacité des instruments de leadership américains tels que la gestion par objectifs en matière de leadership et de gestion en Allemagne.
Valeurs traditionnelles et notions de leadership.
En parlant des Allemands, les gens de nombreux pays pensent à l'expression « rigueur allemande » ou du moins à une image similaire. Comme dans d'autres cultures, les ingrédients de la minutie allemande façonnent leurs attitudes et leurs comportements ainsi que leur style de leadership.
Valeurs et comportements
Pour les Allemands, les choses sont plus importantes que les relations interpersonnelles. Ils ne trouvent pas facile d'utiliser des prénoms, leur langage corporel est contrôlé et les portes restent généralement fermées. La structure dans tous les domaines, l'ordre et la performance se reflètent dans tous les domaines. De son point de vue, son style de communication directe est une expression d'honnêteté, d'ouverture, d'authenticité et de clarté. Ne pas dire ce que vous pensez, en revanche, leur semble malhonnête.
Les Allemands sont très haut sur l'échelle monochronique. Cela signifie que les tâches sont exécutées strictement selon le plan. Les décisions sont prises de manière consensuelle sur la base de processus de recherche approfondis. Cette particularité les rend lentes et compliquées aux yeux des Américains et des Français. Une fois les décisions prises, elles sont considérés comme intouchables. Les personnes concernées la soutiennent. Remettre en question les décisions après qu'elles ont été prises dans l'équipe est considéré comme arbitraire et irresponsable dans la culture allemande. La discipline et la rigueur sont très importantes. Le passé est profondément gravé dans leur conscience, écrit l'anthropologue américain Edward T. Hall. Ils iront donc loin dans la communication et fourniront de nombreux détails pour expliquer l'état actuel des choses. Les entreprises sont à long terme avec une planification approfondie (Hall, 1990).
Communication
Contrairement aux Français, selon Hall, les Allemands sont une société à faible contexte et monochronique. En fait, les Allemands fournissent toutes les informations que leurs interlocuteurs jugent nécessaires. Pour certaines cultures à contexte élevé, cela peut être accablant. Le tableau ci-dessous compare les approches allemandes et américaines de la gestion de projet et illustre, d'une part, les dimensions culturelles des Allemands évoquées ci-dessus et, d'autre part, des attitudes et des comportements fortement divergents entre les deu
| Approche allemande | Action américaine |
| Couverture holistique du problème : Collecte d'informations, discussion théorique sur la mise en œuvre, orientation vers ce qui est techniquement faisable. |
Spécification du résultat : brainstorming, description précise du résultat final, orientation vers le futur utilisateur/acheteur. |
| Orientation consensuelle : Accord sur le résultat final et une stratégie de solution commune, en assumant des tâches individuelles sous votre propre responsabilité. |
Orientation de l'action : Définition rapide des résultats intermédiaires, le chef d'équipe attribue des sous-tâches, traitement individuel axé sur les résultats |
| Planification intensive : En cas de complications, pas de modifications individuelles de la procédure prévue, mais une planification conjointe renouvelée. |
Principe d'essai-erreur : Test individuel des stratégies de solution, changement volontaire des objectifs intermédiaires ou finaux en cas de complications. |
| Échange d'informations organisé : Lorsque vous travaillez sur des sous-tâches planifiées conjointement, les échanges spontanés entre les réunions planifiées sont perçus comme perturbateurs. |
Echange spontané d'informations : L'évolution rapide de la situation de l'information nécessite un échange spontané d'informations, un besoin de rétroaction fréquente sur le travail effectué. |
Approches allemande et américaine dans les projets (d'après Wastian, Braumandl, von Rosenstiel, 2012, p. 314)
Cette comparaison met en évidence les caractéristiques de la culture allemande mentionnées dans le chapitre précédent, à savoir le formalisme fort, le monochronisme et la tendance à considérer les décisions comme gravées dans le marbre. Ces caractéristiques de la culture allemande peuvent être vues dans la dimension de la culture Hofstede "l'évitement de l'incertitude", qui est également comparée aux dimensions américaines dans le paragraphe suivant qui semblent extrêmes les unes par rapport aux autres. L'indice d'individualisme est très élevé chez les Américains, mais la valeur allemande correspondante souligne également un haut niveau d'individualisme. La différence d'évitement de l'incertitude montre que les Américains sont dans la moitié inférieure et les Américains sont bien dans la moitié supérieure.
Caractéristiques du leadership et management en Allemagne
Style de leadership
Les valeurs différentes dans les dimensions culturelles des deux pays se retrouvent dans la communication, dans l'approche projet ou dans l'utilisation des outils de gestion. Selon Hofstede, les Allemands ne sont pas des « clients » classiques de la direction par objectifs en raison de leur niveau élevé d'évitement de l'incertitude. À cet égard, il écrit " Il s'agit également d'un pays PDI (Power Distance Index) inférieur à la moyenne, de sorte que l'élément de dialogue dans le MbO ne devrait poser aucun problème. Cependant, l'Allemagne obtient des scores considérablement plus élevés sur l'UAI (indice d'évitement d'incertitude) ; Par conséquent, l'acceptation de l'ambiguïté est plus faible. Le MbO en Allemagne a été fortement formalisé et converti en « management par l'établissement d'objectifs conjoints » (Hofstede, 2010, p. 335). Selon Hofstede, les Allemands ne sont pas des « clients » classiques de la gestion par objectif en raison de leur niveau élevé d'évitement de l'incertitude. À cet égard, il écrit " Il s'agit également d'un pays PDI (Power Distance Index) inférieur à la moyenne, de sorte que l'élément de dialogue dans MbO ne devrait poser aucun problème. Cependant, l'Allemagne obtient des scores considérablement plus élevés sur l'UAI (indice d'évitement d'incertitude) ; Par conséquent, l'acceptation de l'ambiguïté est plus faible. Le MbO en Allemagne a été fortement formalisé et converti en « management par la fixation d'objectifs communs » (Hofstede, 2010, p. 335).
Le Management by Objectives (MbO) en Allemagne - dimensions culturelles selon Hofstede
Etudes sur l'utilisation du MbO en Allemagne et en Suisse
En 2010, l'étude du cabinet de conseil allemand Saaman AG (https://www.saaman.de) était consacrée au thème «Wirksamkeit der Zielvereinbarungen" (Éfficacité de la gestion par d'objectifs ». Ce qui suit est enregistré :
« Les accords d'objectifs sont utilisés à mauvais escient pour déterminer ce que l'individu doit faire. Surtout, les cadres craignent le chaos car un instrument d'attribution des tâches serait supprimé. C'est étonnant quand on voit en même temps que l'objectif initial des accords d'objectifs, qui était d'augmenter la motivation (17 %) et d'inciter à une meilleure performance (6 %), est moins raté par les managers en comparaison. La question se pose donc de savoir si l'instrument n'est pas systématiquement détourné ici ». Ce commentaire fait référence à la question numéro 14 d'un questionnaire rempli par des cadres et employés de nombreuses entreprises allemandes.
Dimensions culturelles Allemagne – États-Unis (Hofstede Center)
La question est : "Que pensez-vous qu'il se passerait dans votre entreprise s'il n'y avait pas d'accords d'objectifs demain ?". 37% des managers et seulement 19% des salariés ont cité « désorientation/perte de contrôle » comme réponse. A l'inverse, 35% des salariés et seulement 19% des managers ont indiqué "aucun effet ou seulement des effets mineurs" (Saaman AG, 2011, p. 19).
Le commentaire récapitulatif du cabinet de conseil confirme, au moins chez de nombreux cadres, l'envie d'éviter l'incertitude, dans laquelle les cadres parviennent à la formalisation recherchée dans la culture allemande en utilisant le MbO. Cependant, dans une large mesure, les employés ont des opinions différentes de celles des managers. Sur les 20% qui voient la suppression des accords d'objectifs comme une amélioration, 55% des salariés ont une attitude négative vis-à-vis du MbO. Il n'est pas surprenant que l'étude tire de ces résultats des conclusions telles que : "Les accords d'objectifs sont une farce, un spectacle élaboré Les accords d'objectifs ont l'apparence d'être non contraignants et deviennent donc un mal administrativement nécessaire dans de nombreuses entreprises (Saaman AG, 2010, pages 7 à 14 ) ». Le fait que la plupart des entreprises allemandes déterminent et évaluent les accords d'objectifs dans un cycle annuel accroît l'ambiguïté de la procédure compte tenu de l'évolution rapide de l'environnement. L'étude Saaman indique à ce sujet : « Des périodes d'un an montrent que les accords d'objectifs dans la plupart des entreprises ne correspondent pas à ce qui se passe réellement dans l'économie. L'habitude l'emporte sur la nécessité. Sur une longue période, la performance est influencée par de nombreux facteurs externes qui devraient être intégrés dans des accords d'objectifs actualisés si l'instrument devait continuer à prouver son efficacité. Il n'est donc pas surprenant que de nombreux répondants soient formellement tenus pour responsables, mais en cas de doute, ils se soustraient rapidement à leur responsabilité en se référant à des circonstances extérieures » (Saaman AG, 2010, p. 5).
En Suisse, une étude similaire a été publiée en 2016 par l'intermedio Yous & Partner, qui a livré des résultats similaires. L’étude intitulée « Le leadership par le biais d’accords d’objectifs est-il toujours d’actualité ? est disponible en téléchargement ici.
Recommandations pour la conception du processus MbO
L'envie naturelle des Allemands de planifier à long terme et dans le détail est en contradiction avec un processus MbO qui ne peut pas fonctionner avec la précision d'une horloge. Une certaine souplesse et l'acceptation d'un certain degré d'ambiguïté sont nécessaires pour utiliser efficacement le MbO. Surtout à une époque où les choses évoluent rapidement, ces qualités sont plus que jamais demandées. Cependant, les supérieurs non allemands devraient au moins tenir compte de l'attitude et des attentes des employés allemands dans une mesure raisonnable ou, si nécessaire, traiter les attitudes fortement divergentes entre les employés et les supérieurs.