Des valeurs culturelles au service de l’excellence

Influence du confucianisme

Le confucianisme est également venu de Chine avec le bouddhisme. Les deux philosophies ont façonné très tôt la culture japonaise et, à partir du VIIe siècle, la constitution du Japon, l'administration de l'État ainsi que le comportement des dignitaires et la morale du peuple. « La sincérité et l'incorruptibilité sont des commandements inspirés du confucianisme, tandis que l'altruisme et le dépassement des pulsions humaines reflètent les principes bouddhistes » (Coulmas, 2014).

Bien que le confucianisme ait été nié à diverses périodes de l’histoire japonaise, ses enseignements continuent aujourd’hui à façonner le comportement du peuple japonais, même s'il ne font plus directement référence à Confucius et sont plutôt considérés comme des valeurs universelles.

Les valeurs fortement représentées dans la culture japonaise sont similaires à celles de la Chine. La famille est la cellule la plus importante de la société, l'individu est humble et se place au milieu d'une communauté qu'il sert avec bienveillance et dévouement. Le respect de l’âge et de l’autorité, la frugalité et la sincérité sont des vertus qui sous-tendent les comportements des Japonais. Une grande importance est accordée aux relations interpersonnelles. L’harmonie et le fait de sauver la face sont des principes directeurs dans la conception de la communication.

Le pouvoir du silence

Comme les Chinois, mais contrairement aux Européens occidentaux et aux Américains, les Japonais savent très bien gérer le silence. Il n'est pas rare d'avoir des moments de calme lors des réunions de travail, même si le silence n'est pas destiné à la détente en soi mais à la réflexion individuelle. Les ressortissants des pays occidentaux qui ressentent le besoin d’un flux verbal ininterrompu pendant les réunions feraient bien de prendre cet aspect en compte lorsqu’ils communiquent avec les Japonais. « Quiconque a enduré de longues périodes de silence au sein d’une équipe ou lors d’une réunion avec des Japonais et n’est pas tombé dans le piège occidental du « combler le vide » est bien arrivé au Japon » (Haller, Nägele, 2014).

Communication écrite, orale et non verbale

L'aversion pour les accords légalement réglementés et les avocats trouve sa contrepartie dans la communication écrite, que les Japonais considèrent comme obligatoire principalement pour les rapports annuels, les rapports aux organismes gouvernementaux ou pour les contenus complexes. La communication écrite apparaît aux Japonais comme froide, impersonnelle et surtout manquant de compréhension mutuelle du contenu (Whitehill, 1991). La déclaration d'un chercheur du Mitsubishi Research Institute confirme ainsi l'aversion pour les documents écrits dans les relations commerciales :
« De nombreux hommes d’affaires japonais ne prennent aucune note lors d’une réunion. Les cadres supérieurs, en particulier, sont censés être de bons auditeurs, sans bloc-notes ni stylo » (Whitehill, 1991). Dans la communication orale, l’importance de la relation, l’harmonie et et le respect sont au premier plan. La communication non verbale prend un rôle également très important.

Les Japonais ont développé une excellente façon de communiquer leurs attentes et leurs sentiments sans prononcer de mots. Le processus qui contrôle ce sentiment mutuel est appelé Haragei (littéralement, « langage intestinal ») et est soutenu par le langage corporel (Whitehill, 1991).

Processus de décision

Dans les entreprises japonaises, les décisions sont initiées principalement par les cadres intermédiaires selon un processus ascendant appelé « Ringi », où la direction a le dernier mot. Le « Ringi » stipule que le manager remet à ses managers subordonnés un dossier contenant les détails du problème à résoudre. Les managers sont invités à présenter leur point de vue. Puis ils réalisent à leur tour la même action auprès des salariés qui leur sont subordonnés.

Cela garantit que toutes les opinions pertinentes ont été recueillies avant que la décision finale ne soit prise. A la fin, le dossier revient à l'initiateur.

Un tel processus serait inimaginable pour les dirigeants des pays occidentaux car il retarde les décisions qui se veulent rapides. Cependant, son grand avantage est que tous les collaborateurs concernés soutiennent la décision car ils y ont eux-mêmes participé. Le temps investi avant la prise de décision sera payant plus tard lorsqu'il ne sera plus nécessaire d'informer, d'éduquer et, si nécessaire, de convaincre les collaborateurs concernés. Au contraire, les décisions qui sont prises unilatéralement par un siège social occidental et simplement communiquées vers le bas déclenchent souvent des résistances et des désaccords parce que les employés ne voient pas le raisonnement qui a conduit à ces décisions.

Importance des employés dans l'organisation

Dans les pays occidentaux comme au Japon, les managers soulignent l’importance de la gestion des ressources humaines pour l’organisation. Mais il existe une différence essentielle entre ces cultures : les Japonais appliquent très minutieusement ce principe. À titre d'exemple parmi tant d'autres, Keizaburo Yamada a déclaré un jour en tant que vice-président du conseil d'administration de Mitsubishi Corporation (MC) :

« MC est une communauté de 10 000 personnes qui partagent un destin commun. Le sommet doit s’efforcer de comprendre la façon de penser de la base et vice versa. Considérant que les salariés constituent l’un des actifs immobilisés de l’entreprise japonaise, il est compréhensible qu’une grande attention soit portée à leur bien-être (Arthur M.Whitehill, 1991).

« Les travailleurs des entreprises japonaises appartiennent à un groupe et ce sont des groupes, et non des salariés individuels, qui se voient confier des tâches » (Coulmas, 2014). Whitehill exprime le même principe en citant M.Y. Yoshino, professeur et directeur de recherche à la Harvard Business School : « L'unité de base de l'organisation est une collectivité, pas un individu. « C’est là que réside l’une des différences fondamentales entre le management américain et japonais » (Whitehall, 1991).

Un rapport employé-employeur différent

Il existe une différence fondamentale par rapport à l’Occident lorsqu’il s’agit d’embaucher des employés.Les entreprises japonaises embauchent des candidats pour l'entreprise et non pour un poste spécifique. Les salariés sont susceptibles de rejoindre l’entreprise pour le reste de leur vie. Un tel accord aboutit naturellement à une relation entre employeurs et salariés très différente de celle, par exemple, en Amérique, où les salariés sont fondamentalement considérés comme des ressources pouvant être remplacées à tout moment.

Les fonctions sont vaguement décrites au niveau individuel car ce ne sont pas les employés individuels qui reçoivent les commandes, mais l'équipe. Les transitions sont également fluides au niveau de l'équipe, de sorte que la coopération entre les équipes est encouragée plutôt que l'esprit « c'est mon jardin ». Cependant, la question se pose de savoir comment les individus assurent leur avancement dans les organisations japonaises. À ce stade, il existe encore une différence fondamentale par rapport aux cultures occidentales. Alors que les Occidentaux voient un conflit entre leur propre ambition et la coopération avec les autres, les Japonais se distinguent par la coopération en équipe, car cette capacité est très appréciée.
Ce principe est confirmé par Whitehil :

« Il est intéressant de souligner que les membres de la Kaisha (société) japonaise participent effectivement à des compétitions. Mais une telle compétition interpersonnelle vise à obtenir les attributions de postes les plus souhaitables et des considérations spéciales dans le développement de carrière à long terme plutôt que d'obtenir une promotion ou une augmentation de salaire immédiate. Pour un Japonais, la dichotomie vue par les travailleurs américains entre concurrence et coopération est fausse. « La manière japonaise de concourir passe par le travail d'équipe » (Arthur M.Whitehill, 1991).

Diese Ergebnisse unterstreichen die Hemmungen der japanischen Mitarbeitenden im Hinblick auf einen transparenten Leistungsbeurteilungsprozess. Japaner tun sich vor allem schwer mit der Offenbarung und Besprechung ihrer Schwächen, weil dies vermutlich einen Gesichtsverlust verursachen könnte. Nur 30% von den Befragten möchten neben ihren Stärken auch über ihre Schwächen informiert werden.

Comparaison avec la Chine basée sur les dimensions culturelles

Compte tenu de la distance de pouvoir nettement plus faible et de la masculinité plus élevée, les employés japonais semblent mieux armés que les Chinois pour le processus d’évaluation des performances. Cependant, l’évitement de l’incertitude est incroyablement supérieur à celui des Chinois.

Une étude menée en 1999 par l'Université de la ville d'Osaka montre que le MbO (Management by Objectives)  est utilisé comme système d'évaluation des performances par de nombreuses entreprises japonaises depuis les années 1960. Dans les années 1970, la popularité de l’instrument reçut un nouvel élan : « En raison de la forte croissance économique, leur engagement intense envers l’entreprise semblait diminuer. Les entreprises japonaises devaient trouver un moyen efficace d'améliorer les capacités et la motivation de leurs employés dans leur travail. Encore une fois, le MbO est devenu populaire parmi ces entreprises. Cette fois, l’expérience du MbO comme système de quotas les a amenés à mettre l’accent sur la participation des salariés. Ils ont été encouragés à fixer leurs objectifs, à les atteindre et à vérifier par eux-mêmes leur réussite. Grâce à la participation, les employés étaient censés améliorer leurs capacités et leur motivation au travail.

Le MbO adopté de cette manière manquait souvent d’une chaîne d’objectifs allant du plus haut au plus bas niveau. Les objectifs étaient fixés par les subordonnés et les supérieurs étaient encouragés à les accepter dans la mesure du possible » (Akiko Okuno, 1999).

Recommandations pour les leaders

Pour réussir, les managers occidentaux doivent comprendre exactement comment fonctionnent le leadership et la gestion au Japon. Dans ses interactions avec les salariés japonais, il convient, comme dans le cas de la Chine, de faire preuve d’un leadership valorisant et éviter les reproches autant que possible. Les employés japonais ont tendance à ne pas compter leurs heures de travail. Ils s'identifient très fortement à leur employeur, sont honnêtes, loyaux et attendent une attitude bienveillante de la part de leur employeur. Bien que leur individualisme soit plus fort que celui des Chinois, les Japonais font preuve d'un fort esprit d’équipe. Toutefois, cela ne signifie pas que les employés japonais peuvent s’intégrer de manière transparente dans chaque équipe. Les constellations suivantes peuvent expliquer cela :

• Les attitudes et les comportements très différents de ceux des Européens mettent en danger la communication et l'harmonie au sein de l'équipe.
  Comparés aux Européens, les Japonais sont considérés collectivistes. Pourtant, aux yeux des Chinois, ils sont individualistes.
• Non seulement les index d'individualisme, mais ceux de la masculinité et l’évitement de l’incertitude montrent d’énormes différences entre les Chinois et les Japonais. Ces divergences sont susceptibles de causer certains problèmes de communication entre les deux cultures.