1.2. Confucianisme

La vision de l’humanité qui sous-tend le confucianisme affirme que les humains sont fondamentalement des êtres bons. Cependant, chaque personne n’est pas considérée comme un individu, mais comme faisant partie d’une famille et d’une communauté. La vie d'une personne est héritée de ses ancêtres et est transmise à la génération suivante. Cette hypothèse de base est à la base du familisme est-asiatique.

Les enseignements de Confucius ont façonné la compréhension du peuple chinois en matière de leadership moral et d'harmonie. Même s'il affirme une hiérarchie sociale claire, les managers gagnent leur statut avant tout grâce à leurs qualités morales. Les enseignements confucéens continuent aujourd’hui d’influencer leadership et management en Chine.

Le système éthique du confucianisme est basé sur le triangle de valeurs « Ren-Yi-Li » (bienveillance – droiture – politesse). Ce système encourage chacun à traiter ses supérieurs avec respect. Ceci constitue la base de la justice procédurale. Il stipule que le pouvoir de décision appartient à l’individu qui occupe le poste le plus élevé. La nécessité d'une hiérarchie forte est donc soulignée, avec obéissance au supérieur. La hiérarchie doit ici être comprise au sens le plus large. Elle est définie non seulement par la position, mais aussi par l'âge et le sexe.

1.2.1 Un système sans égalité

Le décideur est quant à lui censé disposer de ressources basées sur le principe du « Rendao ». Selon ce principe, il devrait accorder un traitement préférentiel aux confidents. Ce principe, que l'on peut traduire par « Voie de l'Humanité », comprend les règles suivantes :

• Les membres de la famille bénéficient d'un traitement prioritaire selon la « règle du besoin » (c'est-à-dire en fonction de l'urgence du besoin),
• Les connaissances au sein du « Guanxi » (réseau relationnel) doivent être traitées selon la règle du « Renqing[1].

Le confucianisme établit également des normes différentes pour les « gens ordinaires » et pour les érudits. Pour les gens ordinaires, il suffit qu'ils vivent selon un système éthique selon le « Ren-Yi-Li ». Leur système social est orienté vers la famille (familisme), leur comportement doit être guidé par la politesse (Li) et le décideur est le chef de famille.

Lhasa, capitale du Tibet

Sur la base de ces principes, les différentes conceptions de l’éthique en l’Ouest et l'Asie peuvent être observées. Alors qu’en Occident, favoriser les amis et la famille par rapport aux autres est considéré comme de la corruption, en Chine, cela est considéré comme un bon comportement. Cependant, ce principe des enseignements de Confucius, qui s'applique encore aujourd'hui au leadership et à la gestion en Chine, va à l'encontre des principes occidentaux.

1.2.2. Exemple de solidarité contre corruption

Alexander Thomas, psychologue et auteur de « Culture Standards », raconte un cas pratique qui met en évidence les valeurs divergentes susmentionnées entre les Chinois et les Allemands. Le représentant allemand d'une entreprise allemande en Chine et son épouse sont amis avec un couple chinois. La Chinoise, qui a un jour aidé l'Allemand en tant qu'interprète, demande un jour au représentant de trouver un emploi à son fils dans l'entreprise allemande. Lorsque l’Allemand ne le fait pas parce que, selon lui, satisfaire à la demande friserait la corruption, les Chinois rompent leurs relations avec le couple allemand (Thomas, 2008). Ceci peut s'expliquer comme suit sur la base de la philosophie mentionnée ci-dessus : alors que les Allemands se sentent exploités en raison des attentes de la femme chinoise, le couple chinois interprète l'attitude négative du représentant allemand comme une violation des règles chinoises de l'amitié (« Renqing »). Ceci est d'autant plus vrai que les Allemands sont considérés comme riches et puissants par rapport aux Chinois, et que le principe du « Renqing » préconise les plus grandes faveurs mutuelles possibles au sein du réseau relationnel (« Guanxi »).

1.2.3 L'apprentissage à vie est un devoir

Un autre principe du confucianisme est le devoir d’apprendre tout au long de sa vie. Toutefois, cette volonté est attendue avant tout de la part des universitaires et moins de la part des citoyens ordinaires. Les chercheurs doivent appliquer les principes de Rendao, c'est-à-dire transmettre leurs connaissances à la population la plus large possible de la société. Ainsi, ils sont guidés par les valeurs du collectivisme (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting Lee, 2008).

[1] Le Renking définit les relations affectives au sein de la famille ou du guanxi.

1.3 Légalisme

Le légalisme repose sur des lois plutôt que sur des valeurs morales. Elle repose sur l’hypothèse fondamentale selon laquelle le comportement humain est principalement contrôlé par la poursuite effrénée de son intérêt personnel, et non par des valeurs morales. Il est intéressant de noter que ce concept rappelle les enseignements de Max Weber, le père de la sociologie allemande moderne (Chao-Chuan & Yeh-Ting). Tout comme le taoïsme est lié à la psychologie humaniste de Maslow, « l’administration bureaucratique » de Max Weber peut être liée à une philosophie chinoise vieille de 2 500 ans. Bien que les cultures chinoise et occidentale présentent des différences fondamentales, on peut constater que certains concepts existent dans les deux cultures.

1.3.1 La théorie de Hanfei

La théorie du leadership de Hanfei, philosophe et fondateur du légalisme ayant vécu au 3ème siècle avant JC, repose sur trois piliers :

• Pouvoir (shih),
• Loi (Fa) etArt de la manipulation (Shu), utilisé pour contrôler les employés.

Les interactions entre managers et subordonnés dans le légalisme chinois devraient être les suivantes : « Le manager n'exprime jamais de colère malveillante et l'employé n'a aucune insatisfaction cachée en tête », afin que « le supérieur et le subordonné puissent interagir en douceur les uns avec les autres ». Ces attitudes souhaitées constituent un aspect central du légalisme (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting, 2008).

Le concept de Hanfei couvre non seulement les aspects modernes du leadership, comme le principe selon lequel les subordonnés doivent proposer des solutions appropriées pour atteindre les objectifs, mais pose également les bases de la gestion des projets et des conflits. Ce principe s’applique lorsque l’État est confronté à des problèmes complexes qui surgissent au-delà des tâches quotidiennes. Hanfei a fourni le « Shu » pour cette affaire. L'accent est mis sur les objectifs convenus ou ordonnés pour les employés.

1.3.2 Similitude avec le leadership transactionnel

La communication revêt une valeur particulière dans ce processus. En tant qu'utilitariste, Hanfei était convaincu que la première tâche d'un leader était d'examiner l'efficacité de ses actions pour atteindre l'objectif. Lors de l'évaluation des performances, le supérieur vérifie la congruence des paroles et des actions de son subordonné et remet en question de manière critique l'efficacité de ses actions (Chao-Chuan Chen & Yeh-Ting Lee, 2008).

Ce style de leadership rappelle le Management par Objectifs, dans lequel les objectifs sont convenus pour les subordonnés et leur degré de réalisation est discuté entre les supérieurs et les subordonnés. Le leadership transactionnel pratiqué aujourd’hui en Occident faisait déjà partie du leadership et de la gestion en Chine il y a des milliers d’années. Et veuillez noter que le concept MbO est intégré au leadership transactionnel.

Contrairement au confucianisme, un leader légaliste distribue des récompenses et des punitions à ses subordonnés proportionnellement à leurs contributions aux objectifs de l'organisation. Selon Chao-Chuan Chen et Yeh-Ting Lee, ce style de leadership comprend à la fois un aspect individualiste (en récompensant ou punissant les réalisations individuelles) et un aspect collectiviste (la plus haute priorité étant accordée aux objectifs organisationnels ou nationaux).

Le principe à la fois/et se retrouve également dans l’application des philosophies respectives. Sous la dynastie Han, la société chinoise vivait selon le double principe du confucianisme dans la sphère privée et du légalisme dans la sphère publique. Après la fin de cette dynastie, un mélange des deux philosophies s’est répandu (Kwang-Kuo Hwang, 2008).

1.4 Comparaison entre le confucianisme et le légalisme et leur signification aujourd'hui

L'esprit du confucianisme et du légalisme s’expriment aujourd’hui clairement dans la gestion des entreprises et des organisations politiques. Toutefois, elles posent des défis à certains dirigeants chinois.

Table : Comparaison du confucianisme et du légalisme en utilisant cinq dimensions

Ce que le confucianisme et le légalisme ont en commun, c’est que les deux concepts sont collectivistes et soutiennent un style de leadership paternaliste dans lequel la délégation du pouvoir vers le bas est très faible, même dans les entreprises taïwanaises d’aujourd’hui. (Chao-Chuan Chen et Yeh-Ting Lee, 2008). Durant la Révolution culturelle communiste entre 1966 et 1976, le slogan était : dénoncer le confucianisme et promouvoir le légalisme. « Les gens devraient suivre les principes du marxisme » (Chao-Chuan & Jeh Ting, 2008). Toutefois, l’influence du marxisme sur les deux philosophies reste modeste.

1.5 "L'art de la guerre" de Sun Tzu

On ne sait pas exactement quand vivait le général chinois Sunzi. On pense qu'il était un contemporain de Confucius. Il est intéressant de noter que son ouvrage « L'Art de la guerre » est considéré comme le premier traité de stratégie de l'histoire. Cette stratégie de guerre s’appuie sur une théorie du leadership et du management qui inspire les dirigeants d’aujourd’hui dans la gestion de leurs entreprises.

L'armée Terra-Cotta-Armee, 8eme merveille du monde

1.5.1 Une perspective holistique

Le concept a une perspective stratégique et de leadership. Alors que la perspective stratégique garde l’adversaire comme cible, la perspective leadership reste centrée sur le leader, ses subordonnés et leur interaction avec l’environnement. Le concept de leadership de Sun Tzu applique les principes humanistes du confucianisme et du taoïsme, à savoir la bienveillance, l'autorité du supérieur, le paternalisme et la pensée holistique. Un aspect qui peut être source d'inspiration pour l'analyse des styles de leadership modernes est celui du « situationnisme » (Chao-Chuan & Yeh-Ting, 2008). Selon ce concept, le moral et la cohésion des subordonnés dépendent moins de leurs caractéristiques intrinsèques en soi que de la situation particulière dans laquelle ils se trouvent.

1.5.2 Similitude avec la psychologie moderne

Il est intéressant de noter que Walter Mischel, un éminent chercheur américain en psychologie sociale, a déclenché un débat intense sur la même théorie en 1968. Dans son ouvrage « Personnalité et évaluation », Mischel souligne que le comportement humain dépend en grande partie des exigences d'une situation. L’idée selon laquelle les individus se comporteraient de manière cohérente dans différentes situations en raison de leur personnalité est un mythe. 'Although it is evident that persons are the source from which human responses are evoked, it is situational stimuli that evoke them, and it is changes in conditions that alter them '(Mischel, 1968, S. 295–296).

Cette théorie est importante pour la présente étude car dans le MbO, on doit tenir compte non seulement des objectifs et des employés, mais aussi de l'environnement et son évolution. Lors des discussions d’évaluation des performances, les employés concernés mentionnent souvent le changement dans l’environnement comme raison pour laquelle ils n’ont pas atteint leurs objectifs. Il convient donc de considérer régulièrement l'environnement et ses évolutions et, si nécessaire, d'ajuster les objectifs fixés.

2.1 Un Mix de concepts traditionnels modernes

Lorsqu'on examine la conception actuelle du leadership et du management en Chine, le mélange de différents courants est frappant. Les traces de philosophies vieilles de 2 500 ans ont encore aujourd’hui un impact important sur la société. Bien que l'influence de l'Occident se soit poursuivie pendant près de 40 ans à travers de nombreuses entreprises et joint ventures et que de nombreux managers chinois aient suivi des cours de MBA aux États-Unis et dans d'autres pays occidentaux, la Chine reste une société collectiviste dans l'âme, avec un style de gestion des ressources humaines paternaliste (Cooke , 2012, p.41).

2.2 Leadership et gestion en Chine avec les programmes de MBA américains

Une distinction fondamentale est faite entre les organisations publiques et privées. L’influence des modèles de gestion occidentaux et japonais est plus forte dans le secteur privé que dans le secteur public. Les organisations étatiques restent axées sur l’altruisme dans le contexte d’un plus grand collectivisme, tandis que les organisations privées sont davantage soucieuses d’efficacité. Une forme particulière d'évaluation des performances est utilisée dans le secteur gouvernemental. Le processus commence par une évaluation par le salarié lui-même, suivie d'une évaluation par ses coéquipiers lors d'une réunion commune. Le formulaire d'évaluation des performances est ensuite signé par le chef du service et remis au responsables des ressources humaines (Cooke, 2012).

Les théories occidentales de gestion ont été introduites en Chine principalement par le biais de cursus universitaires du genre MBA (Master of Business Administration). Les écoles de commerce du pays ont principalement utilisé du matériel pédagogique provenant d’Amérique du Nord en anglais ou sous forme traduite. Dans les cours de MBA, de nombreux managers préfèrent les professeurs maîtrisant à la fois les théories de gestion occidentales et chinoises (Chao-Chuan & Yeh-Ting, 2008).

Le mélange de valeurs traditionnelles chinoises et de valeurs occidentales est particulièrement clair. Cela se constate par les résultats d'une enquête menée auprès de 35 PDG d'entreprises comptant entre 110 et 5 000 salariés. Neuf d'entre eux dirigeaient des entreprises publiques, tandis que les 26 directeurs généraux restants travaillaient pour des entreprises privées. Au cours d'entretiens d'une durée de 60 et 150 minutes, il leur a été demandé de décrire leur philosophie de gestion. Ils ont ensuite dû réfléchir aux sources de leur philosophie ainsi qu’aux valeurs et concepts qui en dérivent. Les résultats consolidés de cette réflexion sont visibles dans la figure 7 ci-dessous. Il apparaît clairement que les valeurs de sincérité, d'équité, de responsabilité sociale, d’harmonie et de bienveillance propagées par les philosophies traditionnelles sont omniprésentes.

Un modèle synthétique des philosophies de gestion des chefs d’entreprise chinois

2.3 Gestion par objectifs en Chine

La dimension de la culture chinoise qui, selon Hofstede, ne correspond pas au concept MbO est la distance hiérarchique. Dans ce contexte, un indice d’écart de pouvoir élevé signifie que la communication entre les superviseurs et les employés ne se déroule pas au même niveau mais se caractérise respectivement par le paternalisme et l’obéissance. Il est probable que les employés attendent généralement des instructions de leurs supérieurs et sont moins susceptibles d’exprimer leur propre opinion réfléchie. S’ils ont affaire à un superviseur qui agit exclusivement selon un style de gestion participatif, il est presque inévitable que la communication devienne extrêmement frustrante pour les deux.

Dans ce contexte, une distance de pouvoir élevée signifie que la communication entre supérieurs et employés ne se déroule pas sur un pied d'égalité, mais se caractérise par le paternalisme et l'obéissance. Il est probable que les employés attendent généralement des instructions de leurs supérieurs et sont moins enclins à exprimer leurs propres opinions. Si vous avez affaire à un manager qui utilise exclusivement un style de leadership participatif, il est inévitable que la communication devienne souvent frustrante pour vous deux et conduise à une impasse.

Picture 3: Cultural dimensions of China

La combinaison d’une distance de pouvoir élevée et d’un faible indice d’individualisme rend complexe le leadership des supérieurs des pays occidentaux, d’autant plus que l’ancienneté et l’âge des acteurs de la société chinoise revêtent une importance particulière. Un autre point rend la communication nettement plus difficile : la critique directe des salariés chinois est extrêmement problématique. Cela violerait le principe d’harmonie, car perdre la face est insupportable pour les individus. Les managers chinois ont donc tendance à ne pas porter d’accusations, mais plutôt à traiter tous les salariés de manière égale en raison de leur culture collectiviste (Cooke, 2012).

2.3 Conclusions pour l'application du MbO

Le leadership et le management en Chine reposent sur des valeurs issues d'un mélange de philosophies anciennes et de programmes d'études du genre MBA, le plus souvent aux USA. Cela n’est pas difficile pour les Chinois, qui ont toujours appliqué le principe du "aussi bien l'un que l'autre", au contraire de la tendance des Occidentaux à éviter l'ambiguïté. En ce qui concerne le MbO, on peut résumer ce qui suit : étant donné l'indice de distance de pouvoir extrêmement élevé, les attentes des dirigeants des pays occidentaux selon lesquelles les employés chinois peuvent travailler de manière autonome seraient dans de nombreux cas déçues. À cet égard, il serait injuste de juger les travailleurs chinois sur la base des normes culturelles occidentales. Sous réserve que les conclusions tirées des dimensions culturelles ne puissent pas toujours être transférées au niveau individuel, les accords d'objectifs devraient être davantage axés sur l'esprit d'équipe de l'employé concerné que sur la performance individuelle. Dans ce contexte, la question se pose de savoir si les objectifs collectifs au niveau de l’équipe sont plus appropriés que les objectifs individuels. Une combinaison d’accords d’objectifs collectifs et individuels serait également judicieuse.

Le leadership et le management en Chine devraient être fondés sur la culture chinoise d'aujourd'hui. Ce principe s'applique en fait à tous les pays. Les salariés agissent et réagissent en fonction de leur personnalité (ce qui les rend uniques en tant que personne) et en fonction de la culture dans laquelle ils ont grandi. Lorsqu’il s’agit d’évaluations de performances, les managers devraient, par exemple, adopter une attitude bienveillante. Communiquer avec des salariés qui perdent la face de façon répétée risque de devenir extrêmement compliqué pour le climat de l'entreprise. Une attention particulière doit être portée à la répartition équilibrée des récompenses. Là encore, selon le contexte, les récompenses collectives peuvent être plus appropriées que les récompenses individuelles. Étant donné que les personnes au sein d’un même espace culturel adoptent des modèles de comportement similaires mais y ajoutent néanmoins des composantes tout à fait individuelles, les managers devraient être attentifs à l'interprétation des comportements afin que l'évaluation des performance soient fondées sur des opinions fondées.

3. Leadership à Taiwan, Singapour et Hong Kong

3.1 Comparaison basée sur les dimensions culturelles

Les indices de dimension culturelle de Taiwan, Singapour et Hong Kong montrent des valeurs similaires à celles de la Chine continentale en termes d'individualisme-collectivisme. La communauté chinoise reste donc partout collectiviste, Hong-Kong faisant preuve d’un peu plus d’individualisme. Néanmoins, compte tenu du passé de l'ancienne colonie britannique, de sa position en tant que centre financier d'importance mondiale et de la présence de nombreux ressortissants des États-Unis, d'Europe et d'Australie, un indice d'individualisme de 25 est étonnamment bas.

Picture 4: Cultural dimensions of China, Singapore, Taiwan and Hong Kong (Hofstede Center)

3.2 Particularités de Singapour

L'indice de distance de pouvoir Power Distance Index - PDI) de Singapour est proche de celui de la Chine continentale. L'origine confucéenne avec une forte hiérarchie sociale comme en Chine, basée sur la position dans la société, l'ancienneté, l'âge et le sexe explique le PDI élevé. La tendance profonde à  éviter l’incertitude est remarquable. Cela peut être lié à la grande diversité de la population ainsi qu'à la stabilité sociale, à l'économie extrêmement forte, au niveau de vie élevé et à la forte confiance dans leur propre gouvernement. Cette caractéristique signifie que les Singapouriens ont une grande tolérance à l’ambiguïté. Cela facilite la communication au sein d’une organisation et notamment dans un processus MbO. Mais en principe, les mêmes règles de base que celles applicables à la Chine doivent être respectées.

Auteur: Noureddine Yous, intermedio