Compétence interculturelle – la compétence du 21eme siècle !

Compétence interculturelle – de quoi s’agit-il ?

Aujourd’hui, les entreprises se développent plus que jamais au-delà des frontières. Nouveaux marchés, nouvelles équipes, nouvelles cultures : autant d’opportunités immenses, mais aussi de risques considérables. Nombre de fusions échouent non pas par manque de stratégie, mais à cause de facteurs humains : communication, leadership et ignorance interculturelle. La compétence interculturelle est un facteur clé de succès pour les entreprises, à condition d’être acquise et mise en pratique de manière consciente.

Là où les fusions échouent vraiment : l’ignorance des dimensions interculturelles

Lorsqu’il y a fusion entre deux entreprises d’un même pays, deux cultures organisationnelles différentes s’affrontent généralement. Mais lorsque ces deux entreprises appartiennent à deux pays différents, ce sont quatre cultures qui entrent en collision. Cela se traduit par des valeurs, des attentes, des styles de communication, des styles de leadership et des comportements différents. Ces différences influencent le quotidien bien plus qu’on ne le pense. Le point crucial est que, sans une prise de conscience de l’importance des enjeux culturels, il devient impossible de remonter aux causes profondes des problèmes émergents.

Obstacles typiques :

• Communication directe vs indirecte
• Conceptions différentes de la hiérarchie et du leadership
• Attentes différentes concernant la participation et l’autonomie
• Méconnaissance des normes et des valeurs des autres cultures
• Sentiment de supériorité de sa propre culture
• Interprétations erronées des comportements influencées par la culture

Ces facteurs entraînent souvent des occasions manquées de synergie, des retards de projets et une perte de confiance des employés. Mais qu’est-ce que la compétence interculturelle, et pourquoi est-elle si cruciale dans les projets internationaux ? Quelques expériences personnelles peuvent nous aider à l’expliquer.

Études de cas tirés de notre expérience

Cas 1 — Suisse vs Brésil : Les bonnes intentions ne ne suffisent pas

Ce cas concerne une entreprise suisse possédant des filiales aux États-Unis, en Amérique du Sud et en Asie. Le PDG suisse insiste pour appliquer son style de leadership participatif habituel lorsqu’il interagit avec les employés brésiliens sur place. Cela implique ouverture, échanges informels, communication d’égal à égal, autonomie et participation à tous les niveaux. Un modèle qui a fait ses preuves en Suisse, mais qui s’avère difficile à mettre en œuvre au Brésil. Pourquoi ?

Les entreprises brésiliennes, à l’image de la culture française, sont fortement hiérarchisées. La relation entre supérieurs et employés établit clairement qui est responsable et qui est subordonné. Le fait que le PDG du siège suisse souhaite s’adresser à tous d’égal à égal est interprété par les Brésiliens comme une marque d’amitié. Par la suite, certains employés brésiliens osent même appeler directement le PDG suisse à Zurich pour lui demander des faveurs (certains d’entre eux travaillent en Suisse). Pour le PDG brésilien, cette situation est inacceptable. Il se sent complètement ignoré et juge le comportement de son supérieur tout simplement inadmissible.

Conséquences : perte de confiance, bouleversements de pouvoir, tensions au sein de l’équipe dirigeante et confusion parmi les employés. Ce cas démontre que le leadership ne se transmet pas directement. La compétence interculturelle va bien au-delà de la simple amabilité ou d’une communication ouverte.

Cas 2 — Suisse vs France : Les canaux de communication, un facteur culturel

En Suisse, il est courant de déléguer les messages et les instructions de manière pragmatique, y compris par l’intermédiaire d’assistants. En France, pays où le chef est souvent appelé “patron”, cette pratique a été perçue comme un manque de respect au sein de la filiale parisienne. Conjuguée à une communication plutôt indirecte et à une hiérarchie plus marquée en France, contre une communication directe en Suisse, cette situation a engendré :

• Une frustration face aux « détours » de la communication, comme la réception d’instructions par l’intermédiaire d’assistants ;
• Des malentendus concernant les processus décisionnels ;
• Le sentiment, chez les managers français, de ne pas être pris au sérieux par le siège.

Ceci démontre à quel point la culture de la communication influence la perception du leadership.

Cas 3 — Japon vs Europe : Pourquoi le leadership détermine le succès ou l’échec

Un autre exemple particulièrement frappant illustre l’importance cruciale d’un leadership sensible aux différences culturelles : les résultats contrastés de deux fusions majeures.

Renault vs Nissan : une réussite

Le célèbre PDG franco-libano-brésilien de Renault, Carlos Ghosn, est parvenu à fédérer les employés japonais, profondément attachés à Nissan, partenaire de la fusion, autour d’une transformation ambitieuse. Pourquoi ?

• Il a recruté des cadres japonais qui soutenaient ses projets.
• Il a respecté l’ancienneté et les structures internes, si importantes pour les Japonais.
• Il s’est appuyé sur des équipes transversales activement impliquées dans le processus de changement.
• Il a communiqué avec transparence, clarté et authenticité.

Les employés l’ont perçu alors comme un leader crédible et respectueux. Son arrestation par les autorités japonaises qui suivit en 2018 n’enlève rien à son talent de chef d’entreprise et son flair interculturel.

Fusion ratée : Daimler–Chrysler–Mitsubishi

Le président de Daimler-Benz Jürgen Schrempp, lui, a opté pour une approche radicalement différente :

• Il a remplacé plusieurs cadres japonais de haut rang par des cadres allemands relativement jeunes.
• Cette décision a ignoré l’importance de l’ancienneté et de la continuité au Japon.
• L’information est restée confinée à la direction – les employés n’ont pas été impliqués.

Pour les employés japonais, ce style de leadership est apparu froid, autoritaire et surtout insensible à leur culture. Résultat : une perte de confiance massive, une paralysie interne et, finalement, un échec de l’intégration. La fusion des trois constructeurs automobiles a duré sept ans avant d’être annulée. La leçon à retenir : le leadership doit non seulement être stratégiquement solide, mais aussi culturellement cohérent. Même les stratégies les plus brillantes échouent si le style de leadership est incompatible avec l’environnement culturel.

 

Vers la compétence interculturelle 

La compétence interculturelle repose sur quatre piliers : la connaissance des dimensions culturelles locales, l’introspection, la motivation et la capacité d’adapter son comportement. Elle s’allie à d’autres facteurs essentiels comme l’intelligence émotionnelle et l’empathie. La compétence interculturelle ne remplace pas un leadership efficace, mais la renforce considérablement dans un contexte interculturel.
Elle le rend flexible et adaptable à d’autres cultures.

Leçons à tirer de ces exemples :

• Le leadership doit être culturellement adapté : un style de leadership unique ne fonctionne pas dans des cultures différentes de la notre. La sensibilité mais aussi les connaissances culturelles sont essentielles.
• La communication n’est jamais neutre : qui communique, qui communique et par qui, tous ces éléments influencent la confiance ou la méfiance.
• Les structures locales ne sont pas des obstacles, mais des atouts : les ignorer, c’est risquer de perdre ses employés. La compétence interculturelle s’acquiert par la théorie, la pratique et l’expérience personnelle. La théorie est importante, car elle livre et explique les outils et dimensions aptes à comprendre et à comparer les cultures entre elles.  Mais les expériences personnelles dans un milieu interculturel sont également indispensables.

La formation théorique et pratique : un facteur clé de succès.

Les exemples décrits plus haut démontrent clairement que les entreprises ont besoin d’un soutien ciblé. Celui-ci doit leur permettre d’intégrer durablement la sensibilité culturelle dans leur leadership, leur communication et leur collaboration.

La compétence interculturelle ne se développe pas par hasard, mais grâce à des processus d’apprentissage conçus de manière réfléchie. Les programmes de formation efficaces s’appuient donc sur des études de cas réalistes.  Comme celles portant sur la collaboration entre la Suisse et le Brésil, la France ou le Japon, ou encore sur les échanges entre le Japon et l’Europe. Ces études permettent aux participants d’expérimenter et d’analyser les malentendus interculturels lors de simulations. Elles leur fournissent des outils pratiques pour appréhender systématiquement les cultures de communication et de leadership. Ces formats d’apprentissage sont complétés par des directives claires en matière de communication interculturelle et par des séances de coaching de suivi qui favorisent l’intégration à long terme des contenus dans le travail quotidien.

Conclusion : La compétence interculturelle est essentielle, particulièrement en matière de leadership.

Les fusions échouent rarement à cause des paramètres économiques, mais plutôt à cause du facteur humain. Dans un contexte international, il apparaît clairement que les dirigeants performants allient sensibilité culturelle et leadership cohérent et crédible. Ils communiquent de façon adéquates, respectent les structures locales et offrent un cadre de référence dans des contextes complexes et multiculturels.

La compétence interculturelle n’est pas la seule condition préalable au succès, mais sans elle, même la solution la mieux intentionnée est vouée à l’échec à long terme.

Pour en savoir plus : Vous trouverez des informations détaillées sur le développement d’équipe, l’apprentissage interculturel, le développement personnel et la résilience sur notre page Gestion interculturelle, ainsi que dans notre Boussole interculturelle sur le site Web.

 

Autor: Noureddine Yous (Intermedio)