Introduction : Pourquoi la confiance au travail détermine le succès des équipes aujourd’hui
Le changement n’est plus une exception : il est devenu la nouvelle norme. L’incertitude économique, les crises internationales, les bouleversements technologiques et les transformations sociales façonnent notre quotidien. C’est également vrai en Suisse. Des entreprises comme Swisscom et les CFF sont représentatives d’organisations en pleine mutation : elles se numérisent, repensent leur durabilité et doivent s’adapter en permanence 
et rapidement à l’évolution des besoins des clients. De nombreuses organisations sont confrontées à de grandes questions. Comment réussir la transformation sans perdre de personnes et de savoir-faire ? Comment garder ses repères alors que le monde extérieur se réorganise constamment ? Parmi tous ces défis, il existe un facteur de réussite souvent négligé mais crucial : la sécurité psychologique.
1. Que signifie la sécurité psychologique ?
La sécurité psychologique est le fondement émotionnel sur lequel s’épanouissent la collaboration, l’innovation et la confiance. C’est ce qui fait la différence entre une équipe qui survit et une équipe qui excelle ensemble. Imaginez une équipe où vous pouvez exprimer votre opinion, même si c’est inconfortable. Où il est également acceptable d’admettre une erreur. Où les gens ne rient pas, mais écoutent vos questions. Voilà ce qu’est la sécurité psychologique. Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, décrit la sécurité psychologique comme le sentiment de ne pas se contenter de fonctionner en équipe, mais d’y appartenir véritablement. Edmondson a démontré que les équipes où cette sécurité est palpable se traitent mutuellement avec respect, apprennent plus vite, agissent avec plus de courage et assument leurs responsabilités.
C’est également ce que souligne le célèbre projet de Google « Aristote ». L’objectif fondamental de ce projet était de définir ce qui constitue une équipe solide.
1.1 À quoi ressemble une équipe dont les membres se sentent véritablement en sécurité ?
L’analyse de Google était claire : ce ne sont pas les esprits les plus brillants ni les diplômes les plus prestigieux qui font la réussite d’une équipe, mais la confiance de pouvoir s’afficher tel que l’on est et d’être accepté. Le sentiment d’appartenance, même en cas de doute ou d’opinion différente. L’équipe du projet a identifié cinq facteurs différents contribuant à l’efficacité d’une équipe. Outre la fiabilité, la structure et la clarté, la finalité et l’efficacité, la sécurité psychologique joue un rôle central. Google définit la sécurité psychologique comme suit :
« Une culture d’équipe forte est liée à la perception par chaque membre des conséquences des risques interpersonnels. Dans les équipes dotées d’une culture forte, les membres se sentent en sécurité lorsqu’ils prennent des risques, même s’ils sont perçus comme ignorants, incompétents, négatifs ou perturbateurs. Dans une équipe bénéficiant d’une sécurité psychologique élevée, les membres se sentent en sécurité lorsqu’ils prennent des risques en présence de leurs collègues. Ils sont convaincus que personne ne mettra un autre membre de l’équipe dans l’embarras ou ne le punira pour avoir admis une erreur, posé une question ou apporté une nouvelle idée.»
1.2 Ce que Google néglige – et pourquoi c’est crucial pour les équipes multiculturelles
Malheureusement, les études (scientifiques) menées en Europe occidentale et en Amérique du Nord présentent souvent une lacune majeure. Elles ne se réfèrent qu’aux cultures occidentales et prétendent que leurs conclusions sont universellement valables. Or, plus de 70 % de la main-d’œuvre mondiale vit dans des cultures qui pratiquent des valeurs différentes de celles de l’Occident. Google commet également cette erreur. La définition de la sécurité psychologique donnée par le moteur de recherche est parfaitement logique dans le monde occidental. Cependant, ce type de sécurité n’est pas vécu de la même manière dans tous les contextes culturels.
Dans le monde du travail actuel, il est depuis longtemps monnaie courante : les équipes se réunissent au-delà des fuseaux horaires, des langues et des origines culturelles.
Aussi précieuse que soit cette diversité, elle peut aussi rapidement engendrer des malentendus. Ce qu’une personne perçoit comme une déclaration claire peut sembler conflictuel pour une autre. Ce qui est perçu comme courageux et ouvert dans une équipe peut être perçu comme inapproprié dans une autre. Un retour d’appréciation perçu comme une forme de critique peut être perçu comme une critique par l’autre. Alors que les cultures de leadership occidentales reposent sur la responsabilité individuelle, la communication d’égal à égal et l’autonomie, d’autres cultures privilégient toujours la communauté à l’individu, préférant sauver la face aux faits et privilégiant l’orientation hiérarchique à la liberté d’expression. Dans ce champ de tension, un espace se crée où la sécurité psychologique n’est pas automatiquement assurée, mais doit être créée consciemment. C’est précisément là qu’un autre concept extrêmement important entre en jeu: l’intelligence culturelle.
2. Quand la diversité devient un défi : les besoins réels des équipes internationales
2.1 Il n’ya pas de définition universelle de la sécurité psychologique
David Livermore, expert en leadership interculturel, explique dans un article intitulé « Leading Global Teams Effectively » paru dans la Harvard Business Review (mai/juin 2025) pourquoi la sécurité psychologique au sein des équipes internationales mérite une attention particulière. Dans de nombreuses cultures, par exemple, la retenue est un signe de respect. À l’inverse, un désaccord (public) est considéré comme irrespectueux. C’est particulièrement le cas en Asie du Sud-Est. Là-bas, les niveaux hiérarchiques sont clairement définis et le maintien de l’harmonie (par exemple, ne pas dire « non » directement ou signaler les erreurs) premier sur le feedback direct. Pour des exemples concrets, adoptez les cultures du Japon, de la Chine ou de l’Inde. Si l’on demande fréquemment à quelqu’un de critiquer ouvertement dans un tel environnement, cela peut généralement être extrêmement déstabilisant, voire bénissant. Au lieu de la sécurité psychologique, la confusion, le réponse sur soi et le silence s’installent.
« Dans les équipes occidentales, être ouvert est récompensé. Dans d’autres cultures, elle est souvent considérée comme un risque. » (David Livermore)
2. 2 Intelligence culturelle : la clé pour réussir à vivre la diversité
Livermore le démontre de manière impressionnante : dans les environnements multiculturels, les dirigeants doivent apprendre à lire entre les lignes. La sécurité psychologique a souvent une signification différente dans une équipe indienne, brésilienne ou japonaise que dans une équipe suisse ou scandinave. Ceux qui comprennent et assimilent ce principe peuvent guider les équipes afin que chacun se sente vu, entendu et respecté selon sa culture. Certes, ce n’est pas chose facile. Le leadership au sein d’équipes interculturelles exige plus que de bonnes intentions : il requiert intelligence culturelle, sensibilité et la volonté de remettre constamment en question ses propres idées sur la collaboration. Mais qu’est-ce que l’intelligence culturelle ?
L’intelligence émotionnelle (QE) désigne la capacité à percevoir et à comprendre ses propres émotions et celles des autres, à y répondre de manière appropriée et à les influencer de manière constructive. L’intelligence culturelle est l’intelligence émotionnelle dans les relations avec les cultures étrangères. Lorsqu’on parle d’intelligence pure, tout le monde connaît la signification du QI. La mesure de l’intelligence culturelle est appelée QC (Quotient d’Intelligence Culturelle).
3. Conclusion : Diriger avec sensibilité et courage pour voir les différences
Dans son article, David Livermore présente des stratégies pratiques pour promouvoir la sécurité psychologique au sein d’équipes diversifiées :
- Tout le monde n’a pas besoin du même genre de liberté.
Certains employés s’épanouissent lorsqu’on leur permet de prendre leurs propres décisions. D’autres ont besoin d’une structure pour se sentir en sécurité. Les deux sont culturellement ancrés et légitimes. - La critique ne doit pas toujours être directe. Dans de nombreuses cultures, un feedback discret et indirect est plus efficace. L’essentiel est : est-il entendu et compris ?
- Sauver la face n’est pas un obstacle. Si vous comprenez que « non » sonne parfois différemment pour l’autre, vous pouvez prévenir les conflits avant qu’ils ne surviennent.
- Développez des règles communes. Les normes d’équipe élaborées ensemble créent l’engagement et la confiance.
- Le leadership signifie observer, et non ignorer. Si vous n’ignorez pas les différences, mais les intégrez activement, vous créez un climat où chacun ose être lui-même et, surtout, des synergies au sein des équipes concernées.
« L’intelligence culturelle permet aux dirigeants de créer des environnements où tous les membres de l’équipe se sentent valorisés, compris et motivés.»
– David Livermore, Harvard Business Review (2025)
Faisons de la sécurité psychologique une réelle différence. Parce que personne n’aime parler quand personne n’écoute vraiment.
Autrice: Franziska Knechtenhofer, intermedio
